Guide d'audit et de mise en œuvre des Normes Universelles de Gestion de la Performance Sociale et Environnementale

Dimension 5 - Développement responsable des ressources humaines

Des ressources humaines qualifiées et engagées (les employés, mais aussi les agents) sont le meilleur atout pour atteindre les objectifs sociaux, s'ils sont appréciés par leur employeur ou leur mandant, s'ils comprennent bien leur rôle et leurs responsabilités, et si on écoute leurs idées sur les améliorations à apporter à l'organisation. Le traitement responsable des employés (et aussi des agents) est essentiel pour que les institutions atteignent leurs objectifs sociaux, environnementaux et financiers. Les employés ont des droits et ceux qui sont bien traités sont plus susceptibles de traiter les clients de manière responsable.

La Dimension 5, que Cerise+SPTF a développée conjointement avec l'Organisation internationale du travail (OIT) et le groupe d'action sur les ressources humaines de la plateforme européenne de microfinance (e-MFP), comporte trois normes :

Ressources pour Dimension 5

Norme 5A L'institution crée un environnement de travail sûr et équitable.

Pour créer un environnement de travail favorable, sûr et équitable, les institutions doivent mettre en place des politiques et des procédures garantissant un lieu de travail non discriminatoire et sûr, rémunérer le personnel de manière appropriée et répondre à ses griefs. Ces politiques et procédures doivent être conformes ou plus exigeantes que les lois nationales, notamment en ce qui concerne le travail forcé et le travail des enfants.

Cette norme comporte trois pratiques essentielles :

Ressources pour la Norme 5A

5.A.1 Une politique écrite de ressources humaines est à la disposition de tous les employés qui explique et protège leurs droits.

Pour bien servir leurs clients, les employés doivent travailler dans un environnement qui soutient et protège leurs droits et leur donne le sentiment d'être appréciés. Une politique des ressources humaines bien conçue constitue la base d'un tel environnement. Elle doit être facilement accessible à tous les employés, ce qui signifie que chacun doit savoir qu'elle existe, quel en est le contenu et où la trouver dans son intégralité (par exemple, dans un dossier partagé). Les institutions doivent proposer à chaque employé une version abrégée de la politique des ressources humaines, en mettant l'accent sur les politiques qui affectent le plus les employés et en informant les employés des changements de politique en temps opportun. Les institutions doivent décider librement du format en fonction des préférences de leurs employés.

Développer la politique des ressources humaines

Les institutions devraient impliquer les employés à différents niveaux dans le processus d'élaboration et/ou de révision de la politique des ressources humaines afin d'en améliorer la qualité et l'adéquation et de renforcer la sensibilisation et l'engagement du personnel. Une bonne pratique consiste à former un comité d'employés qui discute périodiquement de la manière d'améliorer la mise en œuvre de la politique. Pour satisfaire à cette norme, les institutions doivent disposer d'un mécanisme formel de consultation des représentants des employés sur les décisions relatives aux ressources humaines et à l'élaboration de la politique, et leur permettre d'avoir un accès direct aux cadres dirigeants.

Sensibiliser les employés à la politique des ressources humaines et les aider à la comprendre

La politique des ressources humaines doit faire partie de l'initiation des nouveaux employés. Tous les nouveaux employés doivent connaître cette politique et savoir à qui s'adresser en cas de questions ou de préoccupations. L'expérience a montré que les employés ne retiennent souvent pas complètement les informations sur les ressources humaines communiquées lors des formations d'accueil, parce que le matériel est trop technique ou trop lourd pour être absorbé en une seule fois. Il est donc recommandé de diviser la politique en éléments digestes, d'utiliser différentes méthodes (discussions de groupe et vidéos, par exemple) et de tester les connaissances des employés à différents intervalles. Certaines institutions discutent d'une partie de la politique des ressources humaines (par exemple, comment signaler un cas de harcèlement sur le lieu de travail) dans le cadre des réunions périodiques des employés dans les agences et au siège.

Exemples de terrain

5.A.1.1 La politique de ressources humaines de l'institution explique les droits et les responsabilités des employés concernant les éléments suivants :

5.A.1.1.1 Règles de travail et procédures disciplinaires
5.A.1.1.2 Résolution des plaintes
5.A.1.1.3 Conventions collectives et liberté d'association
5.A.1.1.4 Protection des lanceurs d'alerte
5.A.1.1.5 Protection contre le harcèlement
5.A.1.1.6 Conditions de licenciement et formalités de départ

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Les institutions doivent formaliser les conditions de travail et les communiquer de manière transparente aux employés. Une politique des ressources humaines écrite - conforme au droit du travail national - doit inclure les éléments clés relatifs aux règles et conditions de travail, ainsi qu'à la protection du personnel. Elle doit être facilement accessible à tous les employés : chacun doit savoir que la politique existe, ce qu'elle couvre et où la trouver dans son intégralité. Sa diffusion effective auprès de chaque employé est un indicateur fondamental de la gestion opérationnelle des ressources humaines.

Guide de notation

Pour chaque détail :

  • Attribuez la note "oui", si (1) l’institution respecte pleinement les droits et responsabilités de tous les salariés cités dans chaque détail, (2) la politique formelle des ressources humaines décrit clairement les droits et responsabilités des salariés liés au détail concerné, (3) les éléments du détail concernés sont bien compris par les salariés.
  • Attribuez la note "partiellement" si (1) l’institution respecte largement les droits et responsabilités de tous les employés liés au détail concerné, sans risques majeurs identifiés, mais ils ne sont pas inclus dans la politique formelle des ressources humaines et/ou ne sont pas bien compris par les employés. En d'autres termes : si la première exigence est en grande partie satisfaite, mais pas la deuxième et/ou la troisième.
  • Attribuez la note "non" si (1) l’institution ne respecte pas, dans une large mesure, les droits et les responsabilités de tous les employés en ce qui concerne le détail des risques majeurs identifiés, indépendamment du fait que les deuxième et troisième conditions soient remplies ou non.
Sources d'information
  • Manuel de politique et de procédures RH
  • Entretien avec le directeur des ressources humaines
  • Entretiens avec les employés des agences et du siège social
Preuves à fournir
  • Expliquez où la politique RH est disponible et indiquez le chapitre ou la page où les six indicateurs sont détaillés. Indiquez comment et quand la politique a été distribuée au personnel (par exemple, l'année dernière par courrier électronique ou chaque fois qu'une version révisée est publiée sur l'intranet, etc.)
  • Si les droits des employés ne sont pas explicitement mentionnés dans la politique des ressources humaines, il convient d'évaluer le(s) risque(s) potentiel(s) (pour les employés, mais aussi pour les clients) de non-respect de ces droits.

En voici quelques exemples :

  • Pour 5.A.1.1.1 : règles laissées à l'appréciation subjective d'un responsable, sanctions disproportionnées, pas de possibilité de se défendre en cas de sanction.
  • Pour 5.A.1.1.2 : absence d'évaluation annuelle des performances avec le supérieur hiérarchique. Vérifiez également la conformité avec l’indicateur 5.B.2.2 (si un mécanisme de réclamation est en place) : existe-t-il un risque de non-respect de ces droits ?
  • Pour 5.A.1.1.3 : l’institution doit au moins respecter la loi du pays concernant ces droits ; si la loi n'est pas applicable à l’institution, évaluer si son engagement à respecter ce droit est crédible au regard de sa taille et de ses processus.
  • Pour 5.A.1.1.4 : Définition : un lanceur d'alerte est une personne qui révèle une violation de la politique ou un acte répréhensible qu'il/elle a observé ; vérifiez s'il existe un risque de non-conformité, s'il n'y a pas de canal indépendant auquel s'adresser, si les procédures et les canaux ne garantissent pas la confidentialité de l'identité du lanceur d'alerte, s'il n'y a pas de personne ou de service impartial pour assurer le suivi des dénonciations.
  • Pour 5.A.1.1.5 : personnel de terrain féminin avec superviseur masculin, travail isolé au niveau de l’agence, culture dans la région/le pays.
  • Pour 5.A.1.1.6 : non-respect du droit local de préavis, cas de licenciements abusifs.
Exemples de terrain / Conseils pour la mise en œuvre
5.A.1.2 L’institution respecte ou dépasse les réglementations locales dans les domaines suivants :

5.A.1.2 L'institution respecte ou dépasse les réglementations locales dans les domaines suivants :

5.A.1.2.1 Salaires compétitifs
5.A.1.2.2 Échelle salariale transparente
5.A.1.2.3 Avantages/protection sociale
5.A.1.2.4 Limitation des heures de travail et des heures supplémentaires
5.A.1.2.5 Rémunération des heures supplémentaires et congés payés
5.A.1.2.6 Congés maternité/parentaux

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Détails 5.A.1.2.2 et 5.A.1.2.6 : SPI5 Full

La politique et les règles en matière de ressources humaines doivent inclure des éléments clés relatifs aux salaires et aux avantages sociaux, afin d'indiquer les efforts déployés pour offrir des conditions de travail décentes. L’institution doit s'assurer d'être au moins en conformité avec les réglementations nationales en matière de travail et doit les dépasser si elles sont considérées comme trop superficielles.

5.A.1.2.3 Prestations/protection sociale : prestations gouvernementales, assurance accident et/ou maladie, assurance-vie, contributions aux régimes de pension/retraite. Le traitement équitable des employés s'accompagne d'avantages et d'une protection sociale raisonnables afin de garantir des conditions de travail sûres et motivantes.

5.A.1.2.4 Limitation des heures de travail et des heures supplémentaires : La transparence et des règles claires sur les heures de travail et la compensation des heures supplémentaires permettent d'assurer des conditions de travail équitables, en évitant les risques de tensions et de fatigue injustifiée pour les employés.

5.A.1.2.5 Rémunération des heures supplémentaires et congés payés : Les salariés ont droit à des règles claires en matière de repos, afin de garantir la fluidité du travail, l'équilibre entre vie personnelle et vie privée et l'engagement à long terme.

5.A.1.2.6 Congé de maternité/paternité : Le congé de maternité permet de se reposer avant l'arrivée d'un enfant. Les congés de maternité et de paternité permettent aux salariés de disposer de temps pour préparer et accompagner l'arrivée d'un enfant.

Guide de notation

Pour chaque détail

  • Attribuez la note "oui", si :
    1. le détail concerné respecte ou dépasse les réglementations nationales en matière de travail,
    2. est pleinement respecté par l’institution pour tous les employés,
    3. est décrit clairement dans la politique formelle des ressources humaines, et
    4. est bien compris par les employés.
  • Attribuez la note "partiellement", si :
    1. le détail concerné répond au moins à la réglementation nationale du travail et
    2. est largement respecté par l’institution pour tous les employés, mais n'est pas inclus dans la politique formelle des ressources humaines et/ou n'est pas bien compris par les employés. En d'autres termes : si les deux premières conditions sont largement remplies, mais pas la troisième et/ou la quatrième.
  • Détail 5.A.1.2.2 : exemples pour la deuxième exigence :
    Si les employés n'ont accès qu'à la grille salariale de leur propre niveau ou si l’institution dispose d'une grille salariale transparente, mais non basée sur les taux du marché.
  • Attribuez la note "non", si
    1. le détail concerné n'est pas conforme à la réglementation nationale du travail et/ou
    2. n'est en grande partie pas respecté par l’institution pour tous les employés, que les troisième et quatrième conditions soient remplies ou non.
Sources d'information
  • Réglementation nationale du travail sur les six détails.
  • Barème des salaires, manuel des politiques et procédures en matière de ressources humaines
  • Entretien avec le responsable des ressources humaines
  • Entretiens avec certains employés au niveau des succursales et du siège social
Preuves à fournir
  • Un jugement professionnel est nécessaire pour déterminer si l’institution doit aller au-delà de la réglementation nationale du travail concernant l'un des six détails, si la réglementation est trop limitée ou incomplète.
  • Pour 5.A.1.2.1 Salaires compétitifs : Décrivez comment les salaires sont fixés et révisés et s'ils sont orientés vers le marché par rapport aux pairs de l’institution.
  • Pour 5.A.1.2.2 Une échelle des salaires transparente : La meilleure façon de définir l'échelle des salaires est de le faire en interne en indiquant la fourchette des salaires par poste et en la comparant à celle des pairs de l’institution. Les employés doivent avoir accès à l'ensemble de la grille salariale (c'est-à-dire à toutes les fourchettes de salaires), quel que soit leur niveau de rémunération.
  • Pour 5.A.1.2.3 Prestations/protection sociale : Décrivez tous les avantages accordés aux salariés (par exemple, prestations publiques, assurance accident et/ou maladie volontaire [non définie par la loi], cotisations à des régimes de pension/retraite) et indiquez à qui ces avantages s'appliquent (par exemple, salariés à temps plein, salariés à temps partiel). Décrivez toutes les conditions que les salariés doivent remplir pour accéder à ces avantages et les conditions d'utilisation des services financiers de l’institution (par exemple, prêts, services de transfert).
  • Pour 5.A.1.2.4 Limites des heures de travail et des heures supplémentaires : Décrivez les droits des salariés à des heures de travail raisonnables, y compris les droits à la rémunération des heures supplémentaires ; le taux de rémunération des heures supplémentaires ; la manière dont les salariés seront rémunérés pour le travail effectué les jours fériés ; le nombre d'heures de travail prévues par semaine ; et à qui ces droits s'appliquent.
  • Pour 5.A.1.2.5 Rémunération des heures supplémentaires et congés payés : Décrivez les règles, où elles sont définies et comment elles sont appliquées.
  • Pour 5.A.1.2.6 Congé de maternité/paternité : Décrivez les durées et les conditions d'accès au congé de maternité/paternité.
Exemples de terrain / Conseils pour la mise en œuvre

5.A.1.3 La politique de non-discrimination de l'institution envers les employés couvre toutes les catégories protégées internationalement reconnues.

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[Note : les catégories protégées sont les suivantes : Personnes âgées de plus de 40 ans ; sexe ; race/ethnicité/extraction nationale/origine sociale/caste ; religion ; état de santé, y compris la séropositivité ; handicap ; orientation sexuelle ; affiliation/opinion politique ; état civil/mariage ; participation à un syndicat.]

Les institutions responsables doivent offrir un accès égal aux emplois, aux promotions et aux formations, ce qui est essentiel pour être une organisation responsable. Elles doivent disposer d'une "politique de non-discrimination" qui décrit les droits des employés à un traitement juste et équitable, indépendamment de (1) leur âge, (2) leur sexe, (3) leur race/ethnicité/extraction nationale/origine sociale/caste, (4) leur religion, (5) leur état de santé, y compris leur statut VIH, (6) leur handicap, (7) leur orientation sexuelle, (8) leur affiliation/opinion politique, (9) leur état civil/mariage, et (10) leur appartenance à un syndicat.

Guide de notation
  • Attribuez la note "oui" si (1) il n'y a pas eu, au cours de l'année écoulée, un seul cas de discrimination à l'encontre d'un employé concernant l'une des dix "catégories protégées" reconnues au niveau international, (2) l’institution a mis en place un processus systématique pour se conformer à sa "politique de non-discrimination" qui est (a) formulée clairement avec les dix "catégories protégées" dans la politique des ressources humaines/le règlement intérieur/le code de conduite, et (b) vérifiée régulièrement par des audits de contrôle des ressources humaines et des audits de conformité des ressources humaines au moins annuels, et (3) bien comprise par les employés.
  • Attribuez la note "partiellement" si l'une des trois conditions n'est pas entièrement remplie. Par exemple, (i) il n'y a pas eu un seul cas de discrimination d'un employé concernant l'une des sept "catégories protégées" au moins selon la "politique de non-discrimination" de l’institution au cours de l'année écoulée et/ou (ii) cette dernière comprend au moins sept (y compris le sexe, la race/l'origine ethnique/sociale, la religion, l'état civil) des dix "catégories protégées" et/ou (iii) la "politique de non-discrimination" n'est pas - ou pas clairement - formulée dans la politique des ressources humaines/le règlement intérieur/le code de conduite et/ou (iv) certains employés ne sont pas au courant de son existence. Le score est également "partiel" si la première condition est pleinement remplie, mais que la deuxième et/ou la troisième condition ne le sont pas du tout.
  • Attribuez la note "non" s'il y a eu un ou plusieurs cas de discrimination des employés concernant l'une des sept "catégories protégées" au moins couvertes par la "politique de non-discrimination" de l’institution au cours de l'année écoulée, ou si l’institution n'a pas de "politique de non-discrimination" ou n'a pas mis en place de processus pour se conformer à sa "politique de non-discrimination".
Sources d'information
  • Manuel des politiques et procédures RH, code de conduite/code d'éthique.
  • Rapports d'audit de conformité des RH, audits sociaux ou évaluations, toute évaluation des RH au cours de l'année écoulée.
  • Entretiens avec le directeur des ressources humaines et les employés des succursales.
Preuves à fournir
  • Précisez le chapitre ou la page de la politique des ressources humaines/du code de conduite/des règles internes où figurent les informations sur la non-discrimination. Décrivez les droits des salariés à un traitement juste et équitable, quelles que soient les catégories, en donnant des exemples de la manière dont ils sont gérés (ou non) pour certaines catégories clés.
  • Les lois et réglementations nationales du travail concernant la non-discrimination des employés.

Dans certains pays, la discrimination liée à l'orientation sexuelle n'est pas intégrée dans la loi et ne le sera sans doute pas par l’institution. L'indicateur peut être noté "partiellement" ou “non” si l'auditeur veut mettre l'accent sur les règles au niveau international, ou il peut être noté "oui" (si toutes les autres exigences s'appliquent) mais en précisant dans les commentaires que cela n'est pas conforme aux exigences internationales.

Ressources pour l'indicateur 5.A.1.3

5.A.1.4 L'institution analyse les données des employés par genre et par poste pour vérifier que les hommes et les femmes sont représentés de manière égale aux différents niveaux de l'organisation.

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Pour garantir une représentation égale des hommes et des femmes, les institutions doivent analyser les postes par sexe afin de comprendre la représentation aux différents postes (personnel de terrain, personnel administratif, cadres moyens, cadres supérieurs) et de déterminer s'il existe des disparités entre les sexes aux différents niveaux de l'organisation. Lorsque de telles disparités existent, les institutions doivent aborder le problème ouvertement avec les employés et ajuster le recrutement/les promotions en conséquence.

Guide de notation
  • Attribuez la note "oui" si l’institution (1) a mis en place un processus systémique de collecte et d'analyse régulière de données sur l'emploi ventilées par sexe en vue d'une discussion au niveau de la direction ou du conseil d'administration au moins une fois par an et (2) procède à des ajustements, le cas échéant.
  • Attribuez la note "partiellement" si les deux exigences ne sont pas entièrement satisfaites. Par exemple, (i) des données ventilées par sexe sur l'emploi sont régulièrement collectées et analysées, mais la direction générale ou le conseil d'administration n'en a pas discuté au cours des 12 derniers mois ou (ii) l’institution n'a procédé qu'à des ajustements insuffisants pour corriger les ratios d'emploi "déséquilibrés" entre les sexes au cours de l'année écoulée.
  • Attribuez la note "non" si l'une des exigences ou les deux ne sont pas remplies. Par exemple, (i) il n'y a pas de processus en place pour collecter et analyser régulièrement des données sur l'emploi ventilées par sexe et/ou (ii) ni la direction générale ni le conseil d'administration n'ont inscrit les données sur l'emploi ventilées par sexe à leur ordre du jour au cours des 12 derniers mois et/ou (iii) aucun ajustement n'a été effectué pour corriger les ratios d'emploi "déséquilibrés" entre les hommes et les femmes au cours de l'année écoulée.
Sources d'information
  • Objectifs pour des postes et des niveaux organisationnels, fixés par la direction générale ou le conseil d'administration, le cas échéant.
  • Procès-verbaux des réunions du conseil d'administration et de la direction générale.
  • Entretiens avec le responsable des ressources humaines.
  • Tout rapport des RH sur l’étude des postes avec une vision sur l’équilibre entre les hommes et les femmes, s'il est disponible.
  • Rapports d'audit de conformité des RH au cours de l'année écoulée.
Ressources pour l'indicateur 5.A.1.4

5.A.1.5 L'institution opère conformément à la législation nationale sur le travail forcé et l'âge minimum de travail, mais n'emploie en aucun cas des employés de moins de 14 ans. Si la législation nationale ne traite pas du travail forcé, l'institution se conforme au droit international.

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Conformément aux normes internationales en matière de "conditions de travail décentes", les institutions ne doivent pas (1) employer une personne contre son gré, (2) employer une personne n'ayant pas l'âge minimum d'admission à l'emploi fixé par la législation nationale, mais en aucun cas moins de 14 ans, et (3) faire affaire avec des entreprises qui recourent au travail forcé ou au travail des enfants. Il s'agit là d'éléments fondamentaux pour se conformer aux bonnes pratiques internationales. Les institutions doivent suivre le droit international lorsque le droit national n'aborde pas ces questions.

Guide de notation
  • Attribuez la note "oui" si (1) il n'y a pas eu un seul cas de non-respect des "conditions de travail décentes" énumérées ci-dessus au cours de l'année écoulée et (2) l’institution a mis en place un processus systématique pour garantir le respect des "conditions de travail décentes" énumérées ci-dessus qui comprend (a) la formalisation des "conditions de travail décentes" dans sa politique de ressources humaines, (b) leur application stricte lors du processus de recrutement, et (c) leur vérification par le contrôle des ressources humaines et au moins des audits annuels de conformité des ressources humaines.
  • Attribuez la note "partiellement" s'il n'y a pas eu un seul cas de non-respect des "conditions de travail décentes" énumérées ci-dessus au cours de l'année écoulée, mais que la deuxième condition n'est que partiellement remplie. Par exemple, (i) la politique des ressources humaines n'énonce pas clairement les "conditions de travail décentes" et/ou (ii) une attention insuffisante est accordée aux "conditions de travail décentes" lors du processus de recrutement et/ou (iii) il n'y a pas eu d'audit de conformité des ressources humaines au cours de l'année écoulée.
  • Attribuez la note "non" si l'une des exigences ou les deux ne sont pas respectées dans une large mesure. Par exemple, (i) il y a eu un ou plusieurs cas de non-respect des "conditions de travail décentes" énumérées ci-dessus au cours de l'année écoulée ou (ii) l’institution n'a pas mis en place de processus pour garantir le respect des "conditions de travail décentes".
Sources d'information
  • Manuel de politique et de procédures RH, code de conduite/code d'éthique
  • Entretiens avec le responsable des ressources humaines et la direction générale
Preuves à fournir
  • Précisez les éléments suivants :
    • Réglementation nationale du travail sur les "conditions de travail décentes" énumérées ci-dessus.
    • Chapitre ou page de la politique des ressources humaines qui fait référence aux "conditions de travail décentes" énumérées ci-dessus.
    • Rapports RH sur les processus de recrutement.
    • Les rapports d'audit de conformité des RH au cours de l'année écoulée.
Ressources pour l'indicateur 5.A.1.5

5.A.2 La rémunération des employés est équitable et adéquate.

Une rémunération équitable est le fondement d'un traitement respectueux des employés et peut garantir la loyauté et l'engagement des employés. Les institutions doivent rémunérer leurs employés à un taux au moins égal au salaire minimum national ou local, conforme aux conditions du marché et adapté au poste de travail, quel que soit le sexe des employés.

5.A.2.1 L'institution paie des salaires basés sur les taux du marché, et jamais en dessous du salaire minimum sectoriel.

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Les institutions doivent verser aux employés des salaires suffisants pour leur assurer des conditions de vie minimales satisfaisantes dans le lieu où ils vivent. Les salaires doivent être basés sur les taux du marché et au moins conformes au salaire minimum sectoriel.

Guide de notation
  • Attribuez la note "oui" si (1) aucun employé n'a été payé en dessous du salaire minimum sectoriel au cours de l'année écoulée et (2) l’institution a mis en place un processus systémique visant à garantir que tous les employés reçoivent des salaires basés sur les taux du marché et jamais inférieurs au salaire minimum sectoriel (3) dont le respect est contrôlé au moins une fois par an.
  • Attribuez la note “partiellement” si la première condition est entièrement remplie, mais pas la deuxième ni la troisième. Par exemple, (i) certains employés ont été payés en dessous des taux du marché (mais pas en dessous du salaire minimum sectoriel) au cours de l'année écoulée ou (ii) l’institution n'a pas mis en place de processus régulier ou (iii) la conformité n'a pas été contrôlée au cours des 12 derniers mois.
  • Attribuez la note "non" si un ou plusieurs employés ont été payés en dessous du salaire minimum sectoriel au cours de l'année écoulée et/ou si les salaires de nombreux employés sont inférieurs aux taux du marché et/ou si l’institution n'a pas mis en place de procédure pour garantir que tous les employés reçoivent des salaires basés sur les taux du marché et jamais inférieurs au salaire minimum sectoriel.
Sources d'information
  • Manuel des politiques et procédures des ressources humaines, échelle des salaires internes par type de poste.
  • Entretiens avec le responsable des ressources humaines et certains employés.
  • Salaire minimum du secteur national, si disponible.
  • Barèmes de salaires des principaux concurrents.
Preuves à fournir
  • Précisez comment l’institution fixe et révise les salaires par poste et les grilles salariales correspondantes.
  • Vérifiez le salaire minimum sectoriel/national et le comparer aux salaires les plus bas versés par l’institution.

5.A.2.2 Le salaire de base des employés de première ligne (avant les incitations) correspond au moins à un salaire de subsistance.

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Le personnel doit recevoir un salaire de base décent. Les incitations telles que les primes ne doivent jamais remplacer le salaire de base pour le personnel, ce qui constitue une pratique RH responsable essentielle. Cela devrait permettre d'éviter que le personnel ne se sente contraint d'adopter des comportements contraires à l'éthique pour satisfaire à son niveau de vie de base.

DÉFINITION : un salaire de subsistance est suffisamment élevé pour assurer des conditions de vie minimales satisfaisantes dans le lieu où vit l'employé. Cela signifie que, sur la base du salaire de base (à l'exclusion des primes), un employé peut avoir un logement sûr, se nourrir, se vêtir et se déplacer pour accomplir ses tâches professionnelles et personnelles.

Guide de notation
  • Attribuez la note "oui" si (1) tous les employés de première ligne ont eu un salaire de base conforme au salaire de subsistance au cours de l'année écoulée et (2) l’institution a mis en place un processus systémique pour garantir que les salaires de base de tous les employés de première ligne atteignent au moins le salaire de subsistance et (3) qu'elle contrôle la conformité au moins une fois par an.
  • Attribuez la note "partiellement" si les trois exigences ne sont pas entièrement remplies. Par exemple, (i) les salaires de base d'un ou de quelques employés de première ligne ne correspondent pas à un salaire de subsistance au cours des 12 derniers mois ou (ii) l’institution n'a pas mis en place de processus régulier ou (iii) il n'y a pas eu de contrôle de la conformité au cours de l'année écoulée.
  • Attribuez la note "non" si la première et/ou la deuxième condition n'est en grande partie pas remplie. Par exemple, (i) les salaires de base de nombreux employés de première ligne n'ont pas atteint le salaire de subsistance au cours des 12 derniers mois ou (ii) il n'y a pas de processus en place pour garantir que les salaires de base de tous les employés de première ligne atteignent au minimum le salaire de subsistance.
Sources d'information
  • Manuel de politique et de procédures des RH, échelle des salaires internes par type de poste, y compris les systèmes d'incitation du personnel.
  • Entretiens avec le responsable des ressources humaines et certains employés. Toute information disponible sur le "salaire de subsistance" dans le pays et notamment dans les villes où sont situées les agences.
Preuves à fournir
  • Précisez comment l’institution fixe et révise les salaires et les incitations pour les employés de première ligne.
  • Vérifiez la part des primes et des salaires fixes pour les employés de première ligne qui perçoivent les salaires les plus bas et les comparer avec le "salaire de subsistance" des agences concernées.
Exemples de terrain / Conseils pour la mise en œuvre

5.A.2.3 L'institution analyse les données salariales pour vérifier que les hommes et les femmes reçoivent un salaire égal pour un travail équivalent et ont des chances égales d'augmentation salariale / promotion professionnelle.

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Les institutions devraient garantir l'égalité de rémunération entre les femmes et les hommes en évaluant régulièrement s'il existe des écarts de salaire pour tous les postes à chaque niveau et dans toutes les unités organisationnelles/départements. Lorsqu'il existe des écarts de rémunération, elles doivent aborder le problème ouvertement avec les employés et ajuster les salaires en conséquence.

Guide de notation
  • Attribuez la note "oui" si (1) il n'y a pas eu d'écart de rémunération entre hommes et femmes au cours de l'année écoulée et (2) l’institution a mis en place un processus systémique pour collecter et analyser régulièrement des données ventilées par sexe sur les salaires, les incitations et les perspectives de carrière pour tous les postes et dans toutes les unités/départements, en vue d'une discussion au niveau de la direction générale ou du conseil d'administration au moins une fois par an, et (3) si elle procède à des ajustements suffisants en temps utile, si nécessaire.
  • Attribuez la note "partiellement" si les trois conditions ne sont pas entièrement remplies. Par exemple, (i) un ou quelques cas d'écarts de rémunération entre hommes et femmes et d'inégalité des perspectives de carrière au cours de l'année écoulée ou (ii) des données ventilées par sexe sur les salaires, les primes et les perspectives de carrière sont régulièrement collectées et analysées, mais la direction générale ou le conseil d'administration n'en a pas discuté au cours des 12 derniers mois ou (iii) l’institution n'a procédé qu'à des ajustements insuffisants pour corriger les écarts de rémunération entre hommes et femmes et l'inégalité des perspectives de carrière au cours de l'année écoulée.
  • Attribuez la note "non" si une ou plusieurs des trois conditions ne sont pas remplies. Par exemple, (i) des cas significatifs d'inégalité de rémunération et d'opportunités de carrière entre les hommes et les femmes au cours de l'année écoulée et/ou (ii) aucun processus n'est en place pour collecter et analyser régulièrement des données ventilées par sexe sur les salaires, les incitations et les opportunités de carrière et/ou (iii) l’institution n'a procédé à aucun ajustement pour corriger les écarts de rémunération significatifs entre les hommes et les femmes et l'inégalité des opportunités de carrière au cours de l'année écoulée.
Sources d'information
  • Manuel des politiques et procédures RH.
  • Rapports RH
  • Procès-verbaux des réunions du conseil d'administration et de la direction générale.
  • Entretiens avec le responsable des ressources humaines et les employés.
  • Informations sectorielles sur les écarts de rémunération entre les hommes et les femmes, si elles sont disponibles.
Preuves à fournir
  • Décrivez le type de données ventilées par sexe sur les salaires, les incitations et les opportunités de carrière qui sont analysées à quels intervalles de temps.
  • Partagez, le cas échéant, le calcul de l'écart de rémunération entre les hommes et les femmes et la méthode d'évaluation des possibilités de carrière ventilées par sexe.
Ressources pour l'indicateur 5.A.2.3

5.A.3 L'institution dispose d'un système de gestion de la sécurité et de la santé au travail.

Les institutions devraient évaluer au moins une fois par an les risques pour la santé et la sécurité au bureau et sur le terrain auxquels les employés sont confrontés dans l'exercice de leurs fonctions. L'évaluation des risques sur le lieu de travail en fonction des différentes caractéristiques des employés, y compris le sexe et le handicap, est un outil essentiel pour améliorer les conditions de sécurité et de santé au travail. Elle joue un rôle important dans la protection des travailleurs et des entreprises, ainsi que dans le respect des lois en vigueur dans de nombreux pays.

La clé de l'évaluation des risques est de ne pas compliquer excessivement le processus. Dans de nombreuses organisations, les risques sont bien connus et les mesures de contrôle nécessaires sont faciles à appliquer. Une évaluation des risques peut être effectuée par n'importe quel membre de l'organisation - les employés responsables n'ont pas besoin d'être des experts en matière de sécurité et de santé. Il est conseillé aux institutions de former un comité de sécurité mixte direction-employés afin de s'assurer qu'il y a des représentants de tous les types d'employés (hommes/femmes, travailleurs de terrain/employés de bureau, employés ayant des besoins particuliers, etc.) pour aider tout le monde à se focaliser, au moins une fois par an, sur les risques qui comptent vraiment sur le lieu de travail - ceux qui sont susceptibles de causer des dommages réels. Il doit identifier le danger et les mesures de contrôle requises :

  • un danger est tout ce qui peut causer un préjudice, comme l'électricité, un tiroir ouvert, un travail exigeant et stressant, la conduite d’une moto, etc ;
  • le risque est la probabilité, élevée ou faible, qu'une personne soit blessée par ces dangers ou d'autres dangers, ainsi qu'une indication de la gravité du dommage.

L'Organisation internationale du travail (OIT) recommande un processus en cinq étapes pour l'évaluation des risques :

  1. Identifier les risques. Quels sont les dangers sur le lieu de travail susceptibles de causer des dommages ? Pour envisager d'autres risques à évaluer, vous pouvez :
    • consulter d'autres exemples d'outils d'évaluation des risques (voir les ressources à la fin de cette section) ;
    • faire le tour des bureaux et noter les éléments susceptibles de présenter un risque ;
    • discuter avec les superviseurs, le personnel, les chauffeurs et les agents/partenaires de leurs préoccupations et de leurs opinions sur les questions de santé et de sécurité sur le lieu de travail ;
    • consulter les rapports antérieurs d'accidents du travail.
  2. Pour chaque danger, identifiez les personnes susceptibles d'être lésées/affectées et la manière dont elles le seraient.
  3. Notez les contrôles existants pour gérer les dangers, ou ce qui doit être fait pour contrôler le risque.
  4. Notez qui est responsable de la mise en pratique des mesures de contrôle des risques suggérées, et à quelle date.
  5. Partagez l'évaluation des risques avec le personnel (si votre institution est trop grande pour la partager avec l'ensemble du personnel, partagez-la au moins avec les cadres supérieurs et intermédiaires).

Les institutions devraient fournir aux employés une formation visant à atténuer chacun des risques, gratuite et accessible à tous les employés. En plus de la formation, les institutions devraient fournir gratuitement aux employés l'équipement nécessaire pour atténuer les risques pour la santé et la sécurité. Cet équipement doit être distribué de manière égale aux hommes et aux femmes et tenir compte des différences entre les sexes (par exemple, des équipements de protection à la taille des femmes). Les exemples incluent les casques et autres équipements de sécurité pour les conducteurs de motos ou le savon pour les toilettes des employés.

Les manuels de politique et de procédures en matière de ressources humaines doivent couvrir : (1) le suivi de tout incident lié à des accidents, des blessures ou des maladies sur le lieu de travail ; (2) les procédures pour documenter un incident, le signaler aux personnes et aux comités concernés (par exemple, le comité du conseil d'administration chargé des questions relatives aux employés, les institutions de santé), enquêter sur les raisons de l'incident et assurer le suivi de toute mesure corrective.

Les institutions devraient prévoir un poste dans leur budget annuel et du temps de travail pour soutenir les activités de prévention et de gestion des risques. Cette mesure indique clairement aux employés que leur employeur se préoccupe de leur bien-être.

Exemple de procédure d'incident en action

Un agent de crédit se blesse lorsque sa moto glisse sur la route en raison de l'usure des pneus. Le responsable des ressources humaines conseille à l'employé de consulter un médecin (si nécessaire, ce qui est couvert par l'assurance du lieu de travail). Il documente l'accident, puis soumet le cas à son supérieur hiérarchique en lui recommandant d'inspecter tous les pneus des motos sur une base trimestrielle/biannuelle et de remplacer rapidement les pneus usés.

Les institutions doivent également indemniser les employés qui s'absentent du travail à la suite d'un accident du travail. Si cette indemnisation n'est pas réglementée par le droit du travail national, elles doivent élaborer une politique claire sur le nombre de jours payés lorsque les employés sont en congé médical en raison de problèmes de santé liés au travail. Cette indemnisation peut être incluse dans un produit d'assurance médicale pour les employés. La politique doit indiquer le nombre maximum de jours de congé médical payés. Elle doit également préciser ce qui se passe si l'employé termine le nombre maximal de jours et est toujours déclaré inapte à retravailler en raison de ses blessures (invalidité de longue durée).

5.A.3.1 L'institution évalue les risques pour la santé et la sécurité auxquels sont confrontés ses employés et audite ses mesures existantes de sécurité. Fréquence minimale : annuelle.

Indicateur dans ESG Risk | ALINUS | SPI5 Entry | SPI5 Full

L'évaluation des risques sur le lieu de travail est l'un des principaux outils permettant d'améliorer les conditions de sécurité et de santé au travail. Elle joue un rôle important dans la protection des travailleurs et des entreprises, ainsi que dans le respect du droit du travail dans de nombreux pays. Elle permet à chacun de se concentrer sur les risques qui comptent vraiment sur le lieu de travail - ceux qui sont susceptibles de causer des dommages réels. Une évaluation des risques doit être réalisée au moins une fois par an et doit identifier le danger et les mesures de contrôle nécessaires.

Guide de notation
  • Attribuez la note "oui" si l’institution a mis en place un processus systématique pour évaluer au moins une fois par an les risques pour la santé et la sécurité (1) à la fois dans les bureaux et sur le terrain, (2) différenciés en fonction du sexe, du handicap et d'autres caractéristiques des employés, (3) dans le cadre d'un processus participatif incluant des employés féminins et masculins exerçant des fonctions dans les bureaux et sur le terrain (4) avec un audit des mesures de sécurité existantes qui est (5) résumé dans un rapport annuel écrit destiné au conseil d'administration, à tous les employés et à d'autres parties prenantes et (6) le processus complet est documenté dans le manuel des politiques et procédures de ressources humaines ou dans un autre document de ressources humaines.
  • Attribuez la note "partiellement" si une ou deux des six exigences ne sont pas remplies ou si la plupart des exigences ne sont remplies qu'en partie. Par exemple, (i) l'évaluation n'est effectuée que tous les deux ans ou (ii) elle n'est pas complète en ce qui concerne les dangers ou les mesures de contrôle à analyser ou (iii) elle est effectuée de manière centralisée par le responsable des ressources humaines sans consultation des différents employés ou (iv) le rapport n'est pas largement diffusé ou (v) il n'y a pas de documentation écrite de ce processus.
  • Attribuez la note "non" si aucun processus de ce type n'est en place et si au moins trois des six exigences sont largement absentes.
Sources d'information
  • Manuel des politiques et procédures RH.
  • Les deux derniers rapports sur les risques en matière de santé et de sécurité.
  • Entretiens avec le directeur des ressources humaines, différents employés (femmes et hommes exerçant des fonctions de bureau et de terrain), et le directeur général/directeur général adjoint.
  • Parties pertinentes de la législation et de la réglementation nationales en matière de travail.
Preuves à fournir
  • Précisez la dernière évaluation des risques et/ou donner des exemples de rapports sur les risques en matière de santé et de sécurité.
  • Décrivez les mesures d'atténuation des risques pour la santé et la sécurité prises au cours des 12 derniers mois, y compris la formation du personnel et les équipements de santé et de sécurité.
Ressources pour l'indicateur 5.A.3.1

5.A.3.2 L'institution documente et signale à la direction tous les accidents du travail, blessures et maladies. Les résultats sont segmentés par genre et par poste. Fréquence minimale : annuelle.

🔎 Indicateur dans SPI5 Full

Outre l'évaluation des risques pour la santé et la sécurité des employés, les institutions doivent enquêter sur les accidents, les blessures et les maladies liés au travail, les documenter et analyser les résultats en fonction du sexe. Ce suivi est important, mais peu d’institutions le font, à moins que la réglementation nationale du travail ne l'exige. Il est important d'enregistrer et d'analyser ces résultats par sexe et par poste afin de comprendre si une catégorie d'employés est affectée de manière disproportionnée. L'accent devrait être mis sur la sécurité au travail et sur les mesures prises par les institutions pour créer un environnement de travail sûr pour tous les employés.

Guide de notation
  • Attribuez la note "oui" si l’institution (1) documente tous les accidents/blessures/maladies du travail (2) ventilés par sexe et par poste et (3) en fait rapport à la direction générale au moins une fois par an.
  • Attribuez la note "partiellement" si les trois conditions ne sont pas entièrement remplies. Par exemple, (i) une documentation incomplète des accidents du travail/blessures/maladies professionnelles ou (ii) les accidents du travail/blessures/maladies professionnelles ne sont pas ventilés par sexe ou par poste ou (iii) le rapport n'est établi que dans un délai de deux ans.
  • Attribuez la note "non" si les trois conditions ne sont pas remplies dans une large mesure. Par exemple, (i) la plupart des accidents/blessures/maladies du travail ne sont pas documentés et/ou (ii) ne sont pas ventilés par sexe et par poste et/ou (iii) ne sont pas signalés à la direction générale.
Sources d'information
  • Manuel des politiques et procédures RH.
  • Les deux derniers rapports sur les risques en matière de santé et de sécurité.
  • Entretiens avec le directeur des ressources humaines, différents employés (femmes et hommes exerçant des fonctions de bureau et de terrain), et le directeur général/directeur général adjoint.
  • Parties pertinentes de la législation et de la réglementation nationales en matière de travail.
Preuves à fournir
  • Décrivez les deux derniers rapports des ressources humaines sur les accidents, les blessures et les maladies liés au travail.
  • Décrivez comment les rapports sur les ressources humaines sont ventilés par sexe et par poste.

5.A.3.3 L'institution prend les mesures nécessaires pour réduire les risques professionnels.

5.A.3.3.1 L'institution offre des équipements de santé et de sécurité, une formation et des aménagements physiques adaptés.
5.A.3.3.2 L'institution dispose d'un plan d'intervention en cas d'urgence/catastrophe et forme la direction et les employés sur la façon de suivre le plan. Fréquence minimale de formation : annuelle
5.A.3.3.3 L'institution indemnise les employés qui s'absentent en raison d'accidents du travail.

🔎 Indicateur dans ALINUS | SPI5 Entry | SPI5 Full

Détail 5.A.3.3.3 : SPI5 Full

Les évaluations des risques en matière de santé et de sécurité doivent déboucher sur des actions visant à atténuer les risques identifiés et à garantir un lieu de travail sûr pour les employés. Les actions de prévention des risques doivent être gratuites pour les employés afin de garantir une protection totale pour tous.

Guide de notation

Détail 5.A.3.3.1

  • Attribuez la note "oui" si l’institution (1) met gratuitement à la disposition de tous les employés tous les équipements de santé et de sécurité nécessaires, (2) forme au moins une fois par an tous les employés à l'utilisation correcte de leurs équipements de santé et de sécurité, (3) adapte les aménagements physiques, le cas échéant, pour préserver la santé et la sécurité des employés, et (4) la grande majorité des employés utilisent efficacement leurs équipements de santé et de sécurité.
  • Attribuez la note "partiellement" si un nombre important d'employés n'utilisent pas efficacement leurs équipements de santé et de sécurité ou si les trois premières exigences ne sont pas entièrement satisfaites. Par exemple, (i) tous les équipements de santé et de sécurité nécessaires ne sont pas proposés à tous les employés ou (ii) la formation à l'utilisation correcte des équipements de santé et de sécurité n'est proposée qu'une fois tous les deux ans ou n'est pas proposée à tous les employés ou (iii) les aménagements physiques ne sont pas suffisamment adaptés pour préserver la santé et la sécurité des employés.
  • Attribuez la note "non" si la plupart des employés n'utilisent pas efficacement leur équipement de santé et de sécurité et/ou ne disposent pas de l'équipement le plus élémentaire et/ou si la plupart des exigences ne sont pas satisfaites. Par exemple, (i) l'équipement de santé et de sécurité des employés est insuffisant et/ou en mauvais état et/ou (ii) la plupart des employés ne sont pas formés à l'utilisation de l'équipement de santé et de sécurité et/ou (iii) les aménagements physiques ne sont pas adaptés pour préserver la santé et la sécurité des employés.

Détail 5.A.3.3.2

  • Attribuez la note "oui" si (1) elle dispose d'un plan d'intervention en cas d'urgence ou de catastrophe mis à jour pour tous ses bureaux, (2) elle forme la direction et les employés au moins une fois par an sur la manière de l'appliquer, et (3) la grande majorité des employés le comprend bien.
  • Attribuez la note "partiellement" si les trois exigences ne sont pas entièrement satisfaites. Par exemple, (i) il n'existe qu'un plan générique écrit d'intervention en cas d'urgence ou de catastrophe, mais il n'est pas adapté à chaque bureau ou (ii) la formation sur le plan d'intervention en cas d'urgence ou de catastrophe n'est proposée qu'une fois tous les deux ans ou pas à tous les employés ou (iii) un nombre important d'employés ne le comprennent pas bien.
  • Attribuez la note "non" si l'une des trois exigences n'est en grande partie pas remplie. Par exemple, (i) la plupart des employés ne comprennent pas le plan d'intervention en cas d'urgence ou de catastrophe et/ou (ii) il n'existe pas de plan écrit d'intervention en cas d'urgence ou de catastrophe et/ou (iii) aucune formation sur le plan d'intervention en cas d'urgence ou de catastrophe n'a été dispensée au cours des deux dernières années.

Détail 5.A.3.3.3 (dans SPI5 Full uniquement)

  • Attribuez la note "oui" si l’institution (1) indemnise tous les employés qui s'absentent du travail en raison d'accidents du travail (même s'il n'existe pas de réglementation nationale en la matière) et (2) au minimum comme le stipulent la législation et la réglementation nationales en matière de travail et (3) si la grande majorité des employés sont informés.
  • Attribuez la note "partiellement" si les trois exigences ne sont pas entièrement satisfaites. Par exemple, (i) il n'existe qu'un plan générique écrit d'intervention en cas d'urgence ou de catastrophe, mais il n'est pas adapté à chaque agence ou (ii) la formation sur le plan d'intervention en cas d'urgence ou de catastrophe n'est proposée qu'une fois tous les deux ans ou pas à tous les employés ou (iii) un nombre important d'employés ne comprennent pas comment l'appliquer.
  • Attribuez la note "non" si l'une des trois exigences n'est en grande partie pas remplie. Par exemple, (i) la plupart des employés ne comprennent pas le plan d'intervention en cas d'urgence ou de catastrophe et/ou (ii) il n'existe pas de plan écrit d'intervention en cas d'urgence ou de catastrophe et/ou (iii) il n'y a pas eu de formation sur l'intervention en cas d'urgence ou de catastrophe au cours des deux dernières années.
Sources d'information
  • Manuel des politiques et procédures RH.
  • Les deux derniers rapports d'évaluation des risques en matière de santé et de sécurité.
  • Entretiens avec le directeur des ressources humaines, différents employés (femmes et hommes exerçant des fonctions de bureau et de terrain), et le directeur général/directeur général adjoint.
  • Parties pertinentes de la législation et de la réglementation nationales en matière de travail.
Preuves à fournir
  • Dressez la liste des mesures prises pour prévenir/réduire les risques pour la santé et la sécurité au travail.
  • Décrivez les formations (fréquence et méthodologie) destinées aux employés pour prévenir/atténuer les risques majeurs pour la santé et la sécurité.
  • Décrivez le dernier plan d'intervention en cas d'urgence ou de catastrophe et indiquer s'il est adapté à chaque bureau et de quelle manière.
  • Expliquez comment et pendant combien de temps l’institution indemnise les employés qui s'absentent du travail en raison d'un accident du travail.
Ressources pour l'indicateur 5.A.3.3

Norme 5B. Le système de développement des ressources humaines de l'institution est conçu pour attirer et maintenir une main-d'œuvre qualifiée et motivée.

Pour faire de l'excellent travail, le personnel a besoin d'une définition claire de ses attributions, d'une formation qui lui permette de les mener à bien et d'un système équitable et transparent d'évaluation et d'incitation à la performance. Une organisation axée sur le personnel prend régulièrement des mesures pour savoir si les membres du personnel sont satisfaits de leur travail, pour connaître les raisons pour lesquelles ils ont choisi de quitter leur emploi et pour agir lorsque des signaux d'alerte apparaissent au cours de ce suivi de routine. Elle dispose également d'un système de consultation, de réception et de réponse aux plaintes et griefs des employés.

Ressources pour la Norme 5B

Cette norme comporte deux pratiques essentielles :

5.B.1 L’institution fournit aux employés une documentation complète sur leur emploi et une formation pour comprendre les exigences de leur poste.

Fournir un contrat de travail à tous les employés

Outre le fait que tous les employés doivent comprendre leurs droits et responsabilités grâce à une politique des ressources humaines claire (voir Norme 5A), les institutions doivent également fournir à chaque employé un contrat de travail écrit (signé) et une description écrite de ses fonctions sur le lieu de travail. La description du poste doit être revue avec l'employé au moment de l'embauche et à chaque fois qu'il change de poste, afin de garantir la clarté de ses rôles et responsabilités et de permettre des évaluations de performance équitables.

Le contrat de travail (signé le ou avant le premier jour de travail) doit préciser les droits de l'employé :

  • Salaire (traitement et/ou salaire) : Rémunération, en espèces et en nature, qui consiste à payer les salariés à la fois pour le temps travaillé et pour le temps non travaillé, comme les congés annuels et autres congés payés.
  • Prestations (protection sociale) : Les mesures (par exemple, l'assurance maladie, les pensions) destinées à protéger les salariés (maladie, maternité, accident du travail, chômage, retraite, etc.).
  • Conditions d'emploi :
    • Les conditions d'emploi du travailleur, telles que le temps de travail, le salaire minimum, l'existence ou non d'une période d'essai avant que la personne ne devienne un employé permanent, et le lieu où l'employé travaillera ;
    • Description du poste/champ d'activité : Titre du poste et responsabilités, y compris la ligne hiérarchique (voir ci-dessous) ;
    • Règles de travail et sanctions possibles : Liste des actions et activités interdites et des enquêtes pouvant être menées en cas d'inconduite signalée (par exemple, violations du code de conduite, vol, harcèlement d'un collègue), les différents niveaux de procédures disciplinaires auxquels les employés peuvent être confrontés et les droits des employés en matière de recours contre les mesures disciplinaires ;
    • Évaluation des performances et incitations : Les indicateurs de performance que l'institution utilisera pour évaluer les performances de l'employé et une explication du système d'incitation/récompense (voir les orientations pour le point 5C3).

Les descriptions de poste doivent décrire la nature du travail à effectuer, les principales responsabilités et tâches, ainsi que les compétences requises. Elles doivent être révisées régulièrement afin de garantir leur pertinence, car les fonctions évoluent au fil du temps en fonction des changements du marché et de l'organisation, des nouvelles technologies ou des nouvelles initiatives prévues dans le domaine de la gestion des ressources humaines. L'évolution des fonctions peut entraîner une adaptation des responsabilités et des tâches essentielles et nécessiter de nouveaux types de compétences pour les titulaires des postes. (voir Exemples de postes d'employés et de fonctions MSP connexes pour les responsabilités professionnelles liées au MSP). Le document Éléments d'une description de poste fournit des détails supplémentaires sur les éléments à inclure dans les descriptions de poste de vos employés.

Outre une description de poste claire, chaque employé doit comprendre les critères d'évaluation que son supérieur utilisera pour évaluer ses performances professionnelles. Par exemple, FINCA (Azerbaïdjan) évalue chaque nouvel employé après trois, six et douze mois, puis deux fois par an. Le superviseur de l'employé remplit un formulaire qui énumère les critères sur la base desquels l'employé sera évalué. Il est ensuite demandé à l'employé de signer la déclaration suivante : "J'ai pris connaissance des critères de performance énumérés dans ce formulaire et j'accepte qu'ils constituent les normes selon lesquelles je serai évalué au cours de la prochaine période de performance.” De cette manière, les employés savent clairement ce que l'organisation attend d'eux et comment ils peuvent obtenir de bonnes performances.

Fournir une formation spécifique à l'emploi

Les institutions doivent donner à chaque employé les moyens d'exercer ses fonctions avec succès. Cela comprend au moins deux types de formation :

  • Formation d'orientation : Formation au début de la prise de poste et à chaque fois que l'employé change de poste au sein de l'institution. L'orientation des employés doit porter au moins sur les sujets suivants : la mission, les objectifs sociaux et le code de conduite de l’institution ; les tâches de l'employé, y compris les tâches liées aux performances sociales ; et les conditions d'emploi. Cette formation doit être suivie d'une formation en cours de travail et d'un mentorat afin que les nouveaux employés maîtrisent les compétences qui ne sont pas facilement enseignées dans une salle de classe. Cette formation initiale du personnel est également bénéfique pour les clients, car ils peuvent subir les effets négatifs d'un personnel insuffisamment formé.
  • Développement continu des compétences : Faciliter les opportunités de développement professionnel qui répondent aux besoins des employés, tels qu'ils sont identifiés lors des évaluations régulières des performances, ainsi qu'aux priorités de l’institution. Les objectifs et les produits évoluant au fil du temps, il convient de réfléchir aux nouvelles compétences dont les employés ont besoin (par exemple, collecte de données, service à la clientèle, vente de produits). En outre, lorsque des employés sont promus à un niveau supérieur de responsabilité ou d'autorité managériale, il convient de prendre en compte la nécessité d'une formation spécifique à l'emploi qui les prépare à leur nouveau poste, ainsi que d'une formation au leadership et/ou à la gestion afin d'améliorer la capacité de l'employé à guider, à superviser et à motiver les autres.

Veillez tout particulièrement à offrir des possibilités de formation aux employés sans parti pris. Vérifiez que la formation est également disponible pour tous les types de salariés, indépendamment du sexe, du niveau (direction/personnel), de la localisation (siège/agences) et d'autres caractéristiques pertinentes des salariés. Veillez à ce que toute possibilité de formation soit accessible/inclusive pour les employés handicapés, y compris par la mise en place d'aménagements raisonnables.

Ressources pour 5.B.1

5.B.1.1 L'institution communique aux employés leurs conditions de travail individuelles :

5.B.1.1.1 Salaire de base et possibilités de tout autre type de rémunération (heures supplémentaires, rémunération incitative)
5.B.1.1.2 Description du poste / étendue des responsabilités
5.B.1.1.3 Processus d'évaluation des performances

🔎 Indicateur dans ESG Risk | ALINUS | SPI5 Entry | SPI5 FULL

Détail 5.B.1.1.3 : SPI5 Full

Les employés doivent comprendre leurs droits et responsabilités individuels. L’institution doit fournir un contrat de travail écrit indiquant le niveau de salaire, mais aussi une description des avantages et des conditions d'emploi. Le processus d'évaluation des performances doit être transparent afin d'obtenir l'engagement des employés et d'être conforme à la stratégie de l’institution. Il doit être associé à un processus de planification de carrière et à l'identification des possibilités de formation correspondantes (voir 5.B.1.3).

Guide de notation

Détail 5.B.1.1

  • Attribuez la note "oui" si (1) chaque employé reçoit un contrat de travail écrit et mutuellement signé qui décrit dans un langage clair et avec tous les détails nécessaires l'ensemble des éléments du salaire, à savoir le salaire de base, tous les primes liées aux performances, tous les avantages sociaux (comme les couvertures d'assurance) et la rémunération des heures supplémentaires et si (2) la plupart des employés comprennent parfaitement leur contrat de travail.
  • Attribuez la note "partiellement" si les deux conditions ne sont que partiellement remplies. Par exemple, (i) les contrats de travail ne sont pas mutuellement signés ou (ii) certaines des informations décrites ci-dessus ne sont pas communiquées oralement ou (iii) ils sont rédigés dans un langage juridique mal compris par de nombreux employés.
  • Attribuez la note "non" si l'une ou les deux conditions ne sont pas remplies dans une large mesure. Par exemple, (i) la plupart/tous les employés ne reçoivent pas de contrat de travail écrit et mutuellement signé et/ou (ii) les employés ne sont pas informés de tous les éléments de leur salaire sous quelque forme que ce soit et/ou (iii) la plupart des employés ne comprennent pas bien leur salaire.

Détail 5.B.1.2

  • Attribuez la note "oui" si (1) chaque employé reçoit une description de poste écrite, individuelle et personnalisée, qui décrit dans un langage clair et avec les détails nécessaires la nature du travail à effectuer, les principales responsabilités et tâches, ainsi que les compétences requises et (2) si la plupart des employés comprennent parfaitement leur description de poste.
  • Attribuez la note "partiellement" si les deux exigences ne sont que partiellement remplies. Par exemple, (i) les descriptions de poste omettent certaines des informations mentionnées ci-dessus qui sont communiquées uniquement oralement ou (ii) elles sont peu personnalisées ou (iii) elles sont rédigées dans un langage vague/peu clair qui n'est pas bien compris par de nombreux employés.
  • Attribuez la note "non" si l'une ou les deux conditions ne sont pas remplies. Par exemple, (i) la plupart/tous les employés ne reçoivent pas de description de poste écrite, et/ou (ii) les descriptions de poste ne sont pas personnalisées et manquent d'informations clés (comme les compétences requises), et/ou (iii) la plupart des employés ne comprennent pas bien leur description de poste.

Détail 5.B.1.3 (dans SPI5 Complète uniquement)

  • Attribuez la note "oui" si (1) l’institution a mis en place un processus systémique d'évaluation au moins annuelle des performances de tous les employés, (2) chaque employé reçoit par écrit une explication du processus d'évaluation des performances avec ses propres critères et objectifs d'évaluation, et (3) la plupart des employés comprennent parfaitement le processus d'évaluation de leurs performances.
  • Attribuez la note "partiellement" si les trois conditions ne sont que partiellement remplies. Par exemple, (i) les performances de la plupart des employés, mais pas de tous, sont évaluées chaque année ou (ii) le processus d'évaluation des performances et/ou les critères d'évaluation et les objectifs ne sont pas clairement communiqués à la plupart/à tous les employés ou (iii) de nombreux employés ne comprennent pas bien leur processus d'évaluation des performances.
  • Attribuez la note "non" si une ou plusieurs exigences ne sont pas remplies dans une large mesure. Par exemple, (i) l’institution n'a pas mis en place de processus d'évaluation au moins annuelle des performances de la plupart/de la totalité des employés, et/ou (ii) les critères d'évaluation et les objectifs n'existent pas ou ne sont pas communiqués aux employés, et/ou (iii) la plupart des employés ne comprennent pas bien leur processus d'évaluation des performances.
Sources d'information
  • Manuel des politiques et procédures RH.
  • Contrats de travail pour différentes catégories de personnel et descriptions de postes pour plusieurs postes.
  • Description du processus d'évaluation des performances.
  • Rapports du département des ressources humaines sur l'évolution des salaires et des évaluations des performances du personnel au cours des 12 derniers mois.
  • Entretiens avec le directeur des ressources humaines et différents employés (femmes et hommes exerçant des fonctions de bureau et de terrain).
  • Parties pertinentes de la législation et de la réglementation nationales en matière de travail.
Preuves à fournir
  • Décrivez brièvement les éléments clés des dossiers des salariés : contrats de travail, descriptions de poste, évaluations des performances.
  • Précisez où les informations sont fournies aux employés.
Ressources pour l'indicateur 5.B.1.1

5.B.1.2 Tous les nouveaux employés reçoivent une orientation et une formation spécifique à leur emploi.

🔎 Indicateur dans SPI5 Full

Les formations initiales permettent aux nouveaux employés d'assimiler la culture et les valeurs de l'institution, de se sentir à l'aise dans leur nouveau poste et de mieux comprendre ce que l'on attend d'eux. Les formations spécifiques au poste permettent aux employés de s'assurer qu'ils peuvent fournir les résultats attendus définis dans leur fiche de poste. Elles devraient comprendre à la fois une formation thématique/technique, mais aussi un accompagnement sur le terrain par des cadres supérieurs. Outre les formations initiales, les institutions devraient proposer des formations au moins une fois par an pour s'assurer que le personnel comprend et effectue son travail efficacement, se sent à l'aise dans son poste, s'investit dans ses tâches et est capable d'évoluer dans son travail.

Guide de notation
  • Attribuez la note “oui” si l’institution a mis en place un processus systémique pour offrir à tous les nouveaux employés une formation initiale comprenant (1) une orientation institutionnelle sur les valeurs, le code de conduite, les objectifs sociaux, les politiques de ressources humaines, les segments de clientèle, les produits et services, etc. et (2) une formation spécifique à l'emploi et un accompagnement pour leur permettre d'exercer leurs fonctions professionnelles.
  • Attribuez la note "partiellement" si les deux exigences ne sont que partiellement satisfaites. Par exemple, (i) l'orientation institutionnelle ne couvre pas suffisamment les sujets susmentionnés ou (ii) le contenu de la formation spécifique à l'emploi est assez général et n'est pas suffisamment lié aux spécificités de l'emploi ou (iii) l'accompagnement sur le lieu de travail ne fonctionne pas bien ou (iv) la formation d'intégration est proposée à la plupart des nouveaux employés, mais pas à tous.
  • Attribuez la note "non" si l'une des exigences ou les deux ne sont pas respectées dans une large mesure. Par exemple, (i) il n'y a pas de processus en place pour offrir une formation initiale à la plupart/à tous les nouveaux employés, et/ou (ii) la formation spécifique à l'emploi pour les nouveaux employés ne les prépare pas suffisamment à leurs nouvelles fonctions, et/ou (iii) la plupart des nouveaux employés manquent de compréhension institutionnelle et ne connaissent que peu ou pas du tout les valeurs, le code de conduite, etc.
Sources d'information
  • Manuel des politiques et procédures RH.
  • Plans et manuels de formation à l'intégration.
  • Les RH rendent compte des sessions de formation initiale et des évaluations de la formation au cours des 12 derniers mois.
  • Entretiens avec le responsable des ressources humaines, le responsable de la formation et différents nouveaux employés (femmes et hommes exerçant des fonctions de bureau et de terrain).
Preuves à fournir
  • Précisez le processus d'intégration et de formation des nouveaux employés.
  • Fournissez la liste et le contenu des formations d'intégration proposées au cours des 12 derniers mois.
  • Décrivez le processus de coaching en cours d'emploi pour les nouveaux employés.
  • Donnez des exemples tirés d'entretiens sur la manière dont les formations spécifiques à l'emploi ont préparé les nouveaux employés à leurs fonctions.
Ressources pour l'indicateur 5.B.1.2

5.B.1.3 L'institution offre des opportunités de développement professionnel à ses employés à tous les niveaux.

🔎 Indicateur dans SPI5 FULL

Les institutions devraient considérer leurs employés à tous les niveaux comme leur principal atout et donc investir dans des possibilités d'évolution de carrière continue et dans le développement de leurs compétences afin de les fidéliser et de les engager. Elles doivent s'engager dans un processus conjoint de planification de carrière dans le cadre de leur processus régulier d'évaluation des performances (voir 5.B.1.1.3). Elles devraient publier les postes en interne et valoriser l'expérience acquise par leurs employés en leur proposant de nouvelles opportunités de carrière.

Guide de notation
  • Attribuez la note "oui" si l’institution a mis en place un processus systématique pour offrir des possibilités de développement professionnel aux employés de tous les niveaux. Ce processus comprend (1) des possibilités de formation annuelle, (2) des offres d'emploi internes et (3) une planification conjointe de la carrière combinée au processus régulier d'évaluation des performances.
  • Attribuez la note "partiellement" si l'une des trois conditions n'est pas remplie dans une large mesure. Par exemple, (i) des possibilités de développement professionnel sont offertes aux employés de certains niveaux, mais pas de tous, ou (ii) un processus commun de planification de carrière n'est qu'informel et limité à certains employés seulement ou (iii) de nombreux emplois sont également annoncés à l'extérieur.
  • Attribuez la note "non" si aucun processus n'est en place pour offrir des possibilités de développement professionnel aux employés de tous les niveaux (car l’institution estime que cela est trop coûteux) et/ou si deux ou les trois éléments requis sont absents.
Sources d'information
  • Manuel des politiques et procédures RH.
  • Possibilités de développement professionnel grâce à des cours de formation et des ateliers internes et externes au cours des 12 derniers mois.
  • Annonces d'emploi internes et externes.
  • Entretiens avec le responsable des ressources humaines, le responsable de la formation et différents nouveaux employés (femmes et hommes exerçant des fonctions de bureau et de terrain).
Preuves à fournir
  • Donnez des exemples d'opportunités de développement professionnel qui ont été offertes à des employés de différents niveaux.
  • Donnez des exemples de plans de carrière conjoints avec identification des possibilités de formation.

5.B.1.4 Les hommes et les femmes ont des opportunités égales de formation et de développement des compétences.

🔎 Indicateur dans SPI5 Entry | SPI5 Full

Une politique de non-discrimination de genre (voir 5.A.1.3) comprend non seulement l'égalité des salaires et des perspectives de carrière, mais aussi l'égalité des chances et l'accès à la formation et au développement des compétences (voir 5.B.1.3). Ce dernier point comprend au moins deux types de formation : (1) la formation continue (c'est-à-dire la formation qui a lieu au cours de la carrière et qui permet d'acquérir les compétences nécessaires pour le poste en cours et (2) la formation de développement des compétences pour faciliter les possibilités de développement professionnel des employés, par exemple pour leur permettre de répondre à l'évolution des besoins de l'employeur en acceptant de nouveaux postes et/ou des postes plus élevés.

Guide de notation
  1. Attribuez la note "oui" si (1) l’institution a mis en place un processus systématique pour offrir des opportunités de formation et de développement des compétences aux employés de tous les niveaux (2) avec un accès égal pour les femmes et les hommes.
  2. Attribuez la note "partiellement" si l'une des deux conditions n'est que partiellement remplie. Par exemple, (i) certaines catégories d'employés (par exemple les caissiers) et/ou des employés à certains niveaux (par exemple les plus bas) composés principalement de femmes ne se voient pas offrir de possibilités de formation et de développement des compétences ou n'en ont que très peu, ou (ii) il y a parfois une inégalité d'accès/de participation entre les femmes et les hommes par type et/ou niveau de poste en termes de jours de formation par an ou sur d'autres possibilités de développement professionnel.
  3. Attribuez la note "non" si l'accès des femmes et des hommes aux formations et au développement des compétences est très inégal.
Sources d'information
  • Manuel des politiques et procédures RH.
  • Dernier plan annuel de formation et de développement des compétences, le cas échéant, et rapport à ce sujet.
  • Entretiens avec le responsable des ressources humaines, le responsable de la formation et différents employés (femmes et hommes exerçant des fonctions de bureau et de terrain) à différents niveaux.
Preuves à fournir
  • Liste des formations internes et externes et des événements de développement des compétences proposés aux employés au cours des 12 derniers mois.
  • Expliquez comment l'information est suivie pour l'égalité des sexes dans l'accès aux opportunités de formation et de développement des compétences : un registre ou un rapport sur le nombre de femmes et d'hommes présents en proportion des hommes et des femmes occupant le poste, un décompte global indiquant le pourcentage de femmes et d'hommes employés ayant bénéficié d'une opportunité de formation au cours de l'année écoulée, etc.

5.B.2 L'institution donne aux employés des occasions formelles de communiquer avec la direction.

Consultation sur les décisions en matière de ressources humaines et sur l'élaboration des politiques

Les institutions devraient s'assurer que les décisions et les développements en matière de politique de ressources humaines sont alignés sur les besoins et les contraintes des employés. En définissant et en contrôlant un mécanisme formel de consultation des employés sur les décisions et les politiques en matière de ressources humaines, l’institution peut recueillir les réactions et les commentaires des employés pour alimenter l'élaboration de ces politiques et prendre des décisions informées et pertinentes en matière de gestion des ressources humaines. Le mécanisme formel doit également définir la manière dont les employés sont représentés par des représentants élus qui ont un accès direct aux cadres dirigeants et peuvent soulever des questions.

Créer un mécanisme formel et confidentiel de règlement des griefs

Les institutions doivent prévoir un moyen formel pour les employés d'exprimer leurs griefs. Il peut s'agir d'un numéro de téléphone, d'une adresse électronique ou d'une boîte aux lettres avec au moins un moyen d'exprimer les griefs de manière confidentielle. Cela signifie que l'employé s'identifie, mais qu'il a la possibilité de dissocier son nom de la plainte au cours de la phase de résolution. Par exemple, si un employé se plaint à un représentant des ressources humaines parce que son superviseur ne respecte pas la politique relative aux heures supplémentaires, le problème sera examiné sans que le superviseur ne connaisse l'identité de l'employé plaignant. Un mécanisme efficace de résolution des problèmes de ressources humaines doit comprendre une procédure formelle d'enregistrement, de traitement et de suivi des plaintes. Il permet de suivre le nombre de plaintes déposées ainsi que les détails de leur résolution. L'objectif "zéro plainte" serait le signe que les employés ne connaissent pas le mécanisme ou ne se sentent pas à l'aise pour l'utiliser. Les institutions doivent s'efforcer de répondre rapidement et équitablement aux problèmes de ressources humaines qui se posent.

Contrôler la satisfaction des employés

Les institutions doivent analyser régulièrement la satisfaction des employés en choisissant soit de mener une étude de satisfaction des employés limitée dans le temps (par exemple, un examen de deux semaines chaque année), soit de collecter des informations sur la satisfaction de manière continue. Il est important de recueillir des données sur la satisfaction d'un échantillon représentatif d'employés (couvrant tous les types d'employés) au moins une fois par an en utilisant une méthode formelle, telle que des entretiens, des enquêtes écrites et/ou des groupes de discussion, en demandant aux employés de commenter leur satisfaction sur des facteurs tels que :

  • Conditions d'emploi, y compris la durée du contrat et la rémunération
  • Charge de travail
  • Formation des employés
  • Possibilités d'avancement de carrière
  • Ressources physiques/infrastructures/équipements
  • Communication, participation et leadership de la part des superviseurs
  • Communication et travail d'équipe avec les pairs
  • Pratiques de résolution des conflits
  • Services d'appui des ressources humaines

Les employés doivent avoir la possibilité de répondre de manière anonyme à l'enquête de satisfaction. Les résultats doivent être analysés et présentés en segmentant les données en fonction des caractéristiques des employés, notamment le sexe, le niveau (direction/personnel) et le lieu (siège/agences). Les résultats doivent être adressés non seulement à la direction, mais aussi à tous les employés, à tous les niveaux.

Ressources pour 5.B.2

5.B.2.1 L'institution dispose d'un mécanisme formel de consultation des représentants des employés sur les décisions RH et l'élaboration des politiques. Les représentants du personnel ont un accès direct aux cadres dirigeants.

🔎 Indicateur dans SPI5 entry | SPI5 Full

Les institutions devraient offrir à leurs employés la possibilité de réagir aux décisions et à l'élaboration des politiques en matière de ressources humaines, afin de les respecter et d'en tirer des enseignements, ce qui pourrait favoriser la loyauté et l'engagement des employés. Il est recommandé de mettre en place un mécanisme formel permettant aux représentants des employés d'avoir un accès direct aux cadres dirigeants. Les représentants des employés doivent être dignes de confiance et, de préférence, élus par l'ensemble des employés, plutôt que d'être nommés par la direction générale ou automatiquement déterminés par leur poste, comme le directeur des ressources humaines.

Guide de notation
  • Attribuez la note "oui" si l’institution a mis en place un processus systémique de consultation des représentants des employés sur les décisions et l'élaboration de la politique des ressources humaines, avec (1) des consultations formelles et régulières sur la révision de la politique des ressources humaines, (2) entre les représentants des employés et les cadres dirigeants, et (3) les représentants des employés choisis/approuvés par les employés.
  • Attribuez une note "partiellement" si l'une des trois conditions n'est pas remplie dans une large mesure. Par exemple, (i) le processus de consultation a lieu, mais de manière plus informelle ou (ii) n'est pas régulier avec une seule réunion au cours des 12 derniers mois ou (iii) la direction générale nomme les représentants des employés (par exemple, le directeur des ressources humaines) avec une consultation limitée des employés.
  • La note "non" est attribuée si la direction ne consulte pas les représentants des employés sur les décisions et l'élaboration des politiques en matière de ressources humaines et/ou si deux ou trois éléments des exigences ne sont pas respectés dans une large mesure.
Sources d'information
  • Manuel des politiques et procédures RH.
  • Ordre du jour, procès-verbaux et documentation des réunions avec les représentants des employés au cours des 12 derniers mois.
  • Entretiens avec le directeur des ressources humaines, les représentants du personnel et différents employés (femmes et hommes exerçant des fonctions de bureau et de terrain) à différents niveaux.
Preuves à fournir
  • Décrivez le processus de consultation entre la direction générale et les représentants des employés sur les décisions en matière de ressources humaines et l'élaboration des politiques, y compris l'élection/la désignation des représentants.
  • Donnez des exemples de consultations sur des sujets RH spécifiques au cours des 12 derniers mois et la manière dont elles ont influencé l'évolution de la politique RH.
Exemples de terrain / Conseils pour la mise en œuvre

L’institution consulte les représentants des employés sur les questions de santé et de sécurité, de rémunération et d'avantages sociaux, de conditions de travail, d'opportunités de développement de carrière et de problèmes soulevés par les employés. L’institution apporte des modifications à son système de gestion et de développement des ressources humaines sur la base des informations fournies par les représentants des employés.

Ressource pour l'indicateur 5.B.2.1

5.B.2.2 L'institution possède un mécanisme formel de résolution des plaintes qui permet aux employés de signaler de manière confidentielle leurs problèmes liés au travail.

🔎 Indicateur dans ESG Risk | ALINUS | SPI5 Entry | SPI5 Full

Pour que toute violation des "conditions de travail décentes" soit rapidement identifiée, les employés doivent disposer d'une voie formelle pour exprimer leurs plaintes, en garantissant le traitement confidentiel des informations partagées.

Guide de notation
  • Attribuez la note "oui" si l’institution a mis en place un mécanisme formel de règlement des plaintes qui permet aux employés de faire part de leurs préoccupations sur le lieu de travail et qui (1) garantit la confidentialité des employés, (2) est documenté et bien connu de tous les employés quant à son fonctionnement et (3) est systématiquement géré lorsque des plaintes ont été soulevées par les employés.
  • Attribuez la note "partiellement" si l'une des trois conditions n'est pas remplie dans une large mesure. Par exemple, (i) il n'existe pas de canal de communication pour les employés garantissant techniquement leur confidentialité ou (ii) de nombreux employés ne comprennent pas comment utiliser le mécanisme de règlement des plaintes ou (iii) le suivi des plaintes est lent ou insuffisant.
  • Attribuez la note "non" s'il n'existe pas de mécanisme formel permettant aux employés de faire part de leurs plaintes sur le lieu de travail de manière confidentielle.
Sources d'information
  • Manuel des politiques et procédures RH.
  • Rapports du mécanisme formel de règlement des plaintes sur le nombre et les types de plaintes et la manière dont elles ont été traitées au cours des 12 derniers mois, s'ils sont disponibles.
  • Entretiens avec le responsable des ressources humaines, les représentants des travailleurs (s'il y en a) et différents travailleurs (femmes et hommes exerçant des fonctions de bureau et de terrain) à différents niveaux.
Preuves à fournir
  • Décrivez le fonctionnement du mécanisme formel de réclamation.
  • Expliquez les canaux dont disposent les employés pour exprimer leurs plaintes et le niveau de compréhension/connaissance de ces canaux.
Exemples de terrain / Conseils pour la mise en œuvre
Ressources pour l'indicateur 5.B.2.2

5.B.2.3 L'institution interroge les employés sur leur satisfaction et leurs préoccupations concernant les conditions de travail. Fréquence minimale : annuelle.

🔎 Indicateur dans SPI5 Full

Le niveau de satisfaction des employés peut être un indicateur de "conditions de travail décentes". Le suivi de la satisfaction des employés peut contribuer à assurer le bon fonctionnement d'une équipe et envoyer un message indiquant que la direction apprécie le retour d'information des employés. Les institutions devraient mener régulièrement, au moins une fois par an, des enquêtes de satisfaction auprès d'un échantillon représentatif d'employés (couvrant tous les types d'employés) et les résultats devraient être ventilés par sexe, fonctions de bureau/de terrain, ancienneté/âge, etc.

Guide de notation
  • Attribuez la note "oui" si l’institution a mis en place un processus systémique d'enquêtes de satisfaction des employés (1) au moins une fois par an (2) avec des échantillons pertinents couvrant toutes les catégories d'employés (3) dont les résultats sont analysés en fonction du sexe et d'autres catégories d'employés, et (3) partagés avec tous les employés.
  • Attribuez la note "partiellement" si l'une des quatre conditions n'est pas remplie dans une large mesure. Par exemple, (i) la dernière enquête de satisfaction des employés a été menée il y a 12 à 24 mois ou (ii) l'échantillon de l'enquête était trop limité ou ne représentait pas bien les différentes catégories d'employés ou (iii) les résultats ont été analysés par sexe uniquement, mais pas par d'autres catégories d'employés ou (iv) les résultats n'ont été communiqués qu'à quelques employés seulement.
  • Attribuez la note "non" s'il n'y a pas de processus en place pour mener des enquêtes de satisfaction auprès des employés ou si trois des quatre exigences ne sont pas remplies.
Sources d'information
  • Manuel des politiques et procédures RH.
  • Méthodologie de la dernière enquête de satisfaction des salariés, y compris la méthode d'échantillonnage.
  • Les deux derniers rapports d'enquête de satisfaction des employés.
  • Entretiens avec le responsable des ressources humaines, les représentants des employés (s'ils existent) et différents employés (femmes et hommes exerçant des fonctions de bureau et de terrain) à différents niveaux.
Preuves à fournir
  • Précisez la date de la dernière enquête de satisfaction des employés et la méthode d'échantillonnage utilisée.
  • Décrivez si les résultats ont été analysés en fonction du sexe et d'autres catégories clés d'employés et comment ils ont été diffusés aux employés.
Exemples de terrain / Conseils pour la mise en œuvre

Norme 5C. Le système de Développement des Ressources Humaines de l'institution soutient sa stratégie sociale.

La mise en œuvre efficace de la stratégie sociale (voir 1A) nécessite l'engagement total du conseil d'administration (voir 2A), de la direction générale (voir 2B) et de tous les employés, notamment le personnel en contact direct avec la clientèle cible. Par conséquent, les institutions doivent inculquer leurs valeurs aux nouveaux employés dès leur embauche - et même avant, lors du recrutement - et les encourager par une formation régulière et des incitations équilibrées, liées à la performance. Le système de développement des ressources humaines a donc trois fonctions fondamentales pour soutenir la stratégie sociale : (1) le recrutement de personnes motivées à servir la clientèle cible ; (2) leur formation pratique régulière sur la manière d'atteindre leurs objectifs sociaux et d'adopter de "bonnes" pratiques de protection des clients et d'éviter les "mauvaises" ; et (3) l'offre de primes de performance "équilibrées" où, outre les objectifs commerciaux quantitatifs, le respect des bonnes pratiques de protection des clients et du code de conduite est récompensé (et la non-conformité sanctionnée).

  1. Pratique essentielle 5.C.1 : Au cours du processus de recrutement et d'embauche, l'institution évalue l'engagement de chaque candidat à atteindre les objectifs sociaux définis et à servir ses clients cibles.
  2. Pratique essentielle 5.C.2 : L'institution forme tous les employés à ses objectifs sociaux et à la protection des clients.
  3. Pratique essentielle 5.C.3 : L'institution évalue et incite les employés sur la base de critères sociaux et financiers.

Ressource pour la Normes 5C

5.C.1 Au cours du processus de recrutement et d'embauche, l'institution évalue l'engagement de chaque candidat à atteindre les objectifs sociaux définis et à servir ses clients cibles.

Tenir compte des performances sociales lors de l'embauche

Les institutions doivent donner la priorité au recrutement d'employés qui correspondent à leur culture et à leurs valeurs et qui sont en phase avec leur mission et leurs objectifs sociaux. Pour ce faire, il convient d'identifier les qualités personnelles, l'expérience professionnelle pertinente et la formation qui suggèrent un engagement en faveur des objectifs sociaux ainsi que les responsabilités liées aux performances sociales pour chaque poste (voir ce tableau avec des exemples de postes d'employés et de tâches GPS correspondantes). Par exemple, les bons candidats au poste d'agent de terrain peuvent avoir un sens aigu des responsabilités en matière d'aide aux personnes vulnérables, des capacités de résolution des problèmes, de bonnes aptitudes au travail d'équipe et de l'intégrité. Les candidats doivent être sélectionnés en fonction de leur capacité à assumer les responsabilités liées à leur poste. L'expérience pertinente peut inclure le travail dans des communautés avec des clients cibles similaires, des responsabilités de service à la clientèle, des déplacements dans des zones rurales, la capacité de parler la ou les langue(s) locale(s), etc. Les candidats à des postes de comptables doivent posséder de solides connaissances financières, faire preuve de diligence et d'affinité avec les chiffres, posséder des compétences informatiques et être intègres.

Par exemple, VisionFund International (VF) embauche des personnes locales, car les agents de crédit issus des communautés des clients sont les mieux à même d'identifier, de recruter et de travailler avec ses clients cibles. Contrairement à de nombreuses institutions qui accordent beaucoup d'importance à l'éducation formelle d'un candidat, VF a constaté que l'éducation supérieure n'est pas l'une des principales caractéristiques d'un bon agent de crédit. Au lieu de cela, VF apprécie les caractéristiques suivantes : des capacités de calcul et d'écriture suffisantes pour remplir les formulaires d'évaluation et de demande de prêt ; la connaissance et la langue de la région locale ; le dévouement, la ténacité et l'engagement envers les clients de la microfinance ; des compétences interpersonnelles et commerciales ; la volonté et la capacité de travailler sur le terrain ; et l'engagement envers les valeurs de VF.

En plus de demander aux employés de signer le code de conduite (éthique), les institutions devraient élaborer un "contrat d'engagement" qui stipule qu'un candidat à l'emploi fera de son mieux pour atteindre leurs objectifs sociaux.

Exemples de terrain

5.C.1.1 L'institution évalue le travail et l'expérience personnelle de chaque candidat liés aux clients cibles de l'institution.

🔎 Indicateur dans SPI5 Entry | SPI5 Full

La mise en place d'une culture institutionnelle alignée sur la stratégie sociale commence par le processus de recrutement. Les procédures de recrutement doivent permettre de sélectionner les candidats qui correspondent à la culture et aux valeurs de l'institution. Les employés, et en particulier le personnel de première ligne, doivent être en mesure de comprendre les besoins et les préférences des clients cibles, de valoriser leur inclusion avec l’offre des produits et services et de soutenir leur intégration en tant que clients.

Guide de notation
  • Attribuez la note "oui" si l’institution a mis en place un processus de recrutement systémique qui (1) encourage à postuler des candidats issus de la même région/culture que les clients cibles, (2) évalue l'expérience professionnelle et les qualités personnelles de chaque candidat par rapport à la clientèle cible, et (3) utilise une grille d'évaluation du recrutement pour tester spécifiquement l'expérience professionnelle et personnelle en rapport avec les clients cibles.
  • Attribuez la note "partiellement" si les trois conditions ne sont que partiellement remplies. Par exemple, (i) les candidats issus de la même région/culture que les clients cibles sont peu encouragés ou (ii) les critères d'évaluation de l'expérience professionnelle et des qualités personnelles sont peu pertinents par rapport à la clientèle cible (iii) le recrutement n'accorde qu'une importance limitée aux tests et à l'expérience personnelle en rapport avec les clients cibles.
  • Attribuez la note "non" s'il n'existe pas de processus de recrutement systémique ou si deux des trois conditions ne sont pas remplies. Par exemple, (i) aucun effort n'est entrepris pour encourager les candidats issus de la même région/culture que les clients cibles et/ou (ii) le processus d'évaluation des candidats est informel ou anecdotique et/ou (iii) le recrutement ne prend pas en compte les travaux et l'expérience personnelle liés aux clients cibles..
Sources d'information
  • Manuel des politiques et procédures RH.
  • Guides et tests d'entretien de recrutement.
  • Entretiens avec le directeur des ressources humaines, le personnel des ressources humaines chargé du recrutement et différents employés nouvellement recrutés (femmes et hommes exerçant des fonctions de bureau et de terrain).
Preuves à fournir
  • Précisez les principaux critères de sélection des candidats en rapport avec la clientèle cible.
  • Précisez les éléments de la procédure de recrutement qui évaluent l'engagement et la capacité à servir les clients cibles.
Exemples de terrain / Conseils pour la mise en œuvre

En fonction de sa stratégie sociale, l’institution peut rechercher des candidats ayant une expérience pertinente dans des communautés ayant des clients cibles similaires, des responsabilités en matière de service à la clientèle, la volonté de travailler dans des zones rurales et la capacité de parler la (les) langue(s) locale(s).

5.C.1.2 L'institution évalue la motivation de chaque candidat à atteindre les objectifs sociaux de l'institution.

🔎 Indicateur dans SPI5 Full

La mise en place d'une culture institutionnelle alignée sur la stratégie sociale commence par le processus de recrutement. Les procédures de recrutement doivent permettre de sélectionner les candidats qui correspondent à la culture et aux valeurs de l'institution.

Guide de notation
  • Attribuez la note “oui” si l’institution a mis en place un processus de recrutement systémique qui (1) expose chaque candidat à sa stratégie et à ses objectifs sociaux, (2) teste la motivation de chaque candidat à atteindre les objectifs sociaux, et (3) le résultat du test constitue un critère important pour le processus de sélection.
  • Attribuez la note "partiellement" si les trois conditions ne sont que partiellement remplies. Par exemple, (i) peu d'informations sur la stratégie et les objectifs sociaux sont fournies aux candidats ou (ii) l'évaluation de la motivation des candidats à atteindre les objectifs sociaux est plutôt superficielle ou (iii) le résultat du test n'est pas un critère de sélection important.
  • Attribuez la note "non" si l’institution n'a pas de processus de recrutement systématique qui teste la motivation de chaque candidat à atteindre les objectifs sociaux ou si elle ne remplit pas deux ou trois conditions.
Sources d'information
  • Manuel des politiques et procédures RH.
  • Guides et tests d'entretien de recrutement.
  • Entretiens avec le directeur des ressources humaines, le personnel des ressources humaines chargé du recrutement et différents employés nouvellement recrutés (femmes et hommes exerçant des fonctions de bureau et de terrain).
Preuves à fournir
  • Précisez les principaux critères de sélection des candidats en fonction de leur motivation à atteindre les objectifs sociaux.
  • Décrivez comment les candidats sont testés sur leur motivation à atteindre les objectifs sociaux.
Ressources pour l'indicateur 5.C.1.2

5.C.1.3 La période de formation/d'essai pour les nouveaux employés en contact direct avec les clients comprend une évaluation des compétences et de l'engagement à servir les clients cibles de l'institution.

🔎 Indicateur dans SPI5 Full

La mise en place d'une culture institutionnelle alignée sur la stratégie sociale repose sur la capacité du personnel en contact avec les clients à bien servir les clients cibles. Les procédures d'intégration et la formation initiale des nouveaux membres du personnel en contact avec les clients doivent vérifier et renforcer leurs capacités à (1) bien comprendre les besoins et les priorités des clients, (2) communiquer clairement et respectueusement avec tous les clients, et (3) s'engager à fournir un excellent service aux clients en respectant pleinement les bonnes pratiques de protection des clients et le code de conduite.

Guide de notation
  1. Attribuez la note "oui" si l’institution a mis en place un processus systémique de formation initiale pour les employés en contact avec les clients, qui comprend (1) l'apprentissage sur le tas de la manière de servir les clients cibles, (2) le soutien d'un cadre supérieur ou d'un responsable, et (3) une évaluation de la manière dont le nouvel employé est en mesure de servir correctement les clients cibles.
  2. Attribuez la note "partiellement" si les trois conditions ne sont que partiellement remplies. Par exemple, (i) l'apprentissage sur le tas est limité car les nouvelles recrues doivent assister le personnel senior au lieu de servir directement les clients ou (ii) le personnel senior ou les responsables disposent de peu de temps pour encadrer les nouvelles recrues ou (iii) l'évaluation de la capacité des nouvelles recrues à servir adéquatement les clients cibles est essentiellement informelle.
  3. Attribuez la note "non" s'il n'existe pas de processus de formation initiale pour les employés en contact avec les clients ou si deux des trois exigences ne sont pas remplies dans une large mesure.
Sources d'information
  • Manuel des politiques et procédures RH.
  • Lignes directrices pour la formation initiale des employés de première ligne.
  • Entretiens avec le directeur des ressources humaines, le personnel des ressources humaines chargé du recrutement et différents employés (hommes et femmes) nouvellement recrutés et en contact avec la clientèle.
Preuves à fournir
  • Précisez les éléments de la procédure d'intégration qui permettent d'évaluer l'engagement et les compétences des employés en contact avec la clientèle pour servir les clients cibles.

5.C.1.4 Tous les employés signent un document attestant qu'ils respecteront le Code d'éthique.

🔎 Indicateur dans SPI5 Entry | SPI5 Full | CP Full – Progress CP

Il ne suffit pas d'avoir un code de conduite pour que les valeurs prennent vie. Les politiques de ressources humaines, telles que le recrutement, l'évaluation et la formation, doivent refléter les normes énoncées dans le code. Tous les employés doivent connaître le code et s'engager à en respecter les règles en le signant.

Guide de notation
  • Attribuez la note “oui” si l’institution a mis en place un processus systémique pour s'assurer que tous les employés respectent son code de conduite (1) en le formulant dans un langage clair et compréhensible pour tous les employés, (2) en proposant à tous les nouveaux employés une formation pratique sur la manière de le respecter et des formations annuelles de mise à jour, (3) en demandant à tous les employés de le signer (de préférence en signant également le contrat de travail), et (4) en contrôlant régulièrement le respect du code dans le cadre des évaluations des performances des employés et des audits des agences.
  • Attribuez la note "partiellement" si une ou deux des quatre exigences ne sont que partiellement remplies. Par exemple, (i) le code est formulé de manière vague ou incomplète ou (ii) la formation sur le code n'est pas suffisamment pratique pour bien guider les employés sur la manière de s'y conformer ou (iii) tous les employés ne signent pas le code ou ils ne signent leur contrat de travail que lorsqu'ils déclarent respecter le code ou (iv) les évaluations des performances des employés ne couvrent pas explicitement la conformité avec le code.
  • Attribuez la note "non" s'il n'y a pas de processus en place pour garantir le respect du code ou si la plupart/toutes les employés ne signent pas le code ou si la plupart des employés ne comprennent pas bien le code ou n'en connaissent même pas l'existence.
Sources d'information
  • Manuel des politiques et procédures RH / Code de conduite
  • Exemple de dossiers d'employés
  • Entretiens avec le directeur des ressources humaines et différents employés (femmes et hommes exerçant des fonctions de bureau et de terrain) à différents niveaux.
Preuves à fournir
  • Analysez le code de conduite pour déterminer s'il est clairement formulé et complet.
  • Vérifiez les dossiers des employés (ou leur contrat de travail) pour s'assurer qu'ils signent un document attestant qu'ils ont lu et compris le code de conduite et qu'ils acceptent de s'y conformer.
  • Décrivez le matériel de formation sur le code de conduite et la fréquence des formations.
Exemples de terrain / Conseils pour la mise en œuvre

Le code de conduite doit inclure la confidentialité des données des clients.

5.C.2 L’institution forme tous ses employés à ses objectifs sociaux et à la protection des clients.

Former et évaluer les employés en matière de performance sociale et de protection des clients

Les institutions responsables doivent veiller à ce que tous leurs employés - et notamment tous les employés en contact avec les clients - ne "nuisent" à aucun client en se conformant pleinement aux normes de protection des clients. Les institutions ayant une stratégie sociale doivent, en outre, veiller à ce que tous leurs employés atteignent leurs objectifs sociaux afin que les clients "bénéficient" de l'utilisation des produits et services offerts. Pour ce faire, le système de développement des ressources humaines doit remplir les trois fonctions essentielles suivantes : (1) offrir une formation initiale et une formation pratique régulière sur la manière (i) d'adopter de "bonnes" pratiques de protection des clients (et d'éviter les "mauvaises") et (ii) d'atteindre les objectifs sociaux ; (2) évaluer tous les employés (notamment tous les employés en contact avec les clients) sur (i) le respect de la protection des clients et (ii) la réalisation de leurs objectifs sociaux dans le cadre de l'évaluation régulière de leurs performances (conjointement avec leurs objectifs commerciaux/financiers) ; (3) récompenser les niveaux élevés (i) de respect de la protection des clients et (ii) de réalisation de leurs objectifs sociaux dans le cadre de l'évaluation régulière des performances (conjointement avec leurs objectifs commerciaux/financiers) et sanctionner (i) le non-respect de la protection des clients et (ii) la non-réalisation des objectifs sociaux (voir EP 5.C.3).

Ce qui précède nécessite l'identification des comportements attendus du personnel en matière de protection des clients et des fonctions spécifiques de performance sociale de chaque employé. Les premiers doivent être définis dans la politique de protection des clients, qui précise les pratiques "acceptables" et "inacceptables" en matière de protection des clients, et en partie dans le code de conduite. Les fonctions spécifiques de performance sociale par type de poste (par exemple, agent de terrain, caissier, directeur d'agence, etc.) doivent être définies dans les fiches de poste respectives. Les (bonnes et mauvaises) pratiques de protection des clients identifiées et les fonctions spécifiques de performance sociale, ainsi que les objectifs sociaux, constituent le contenu des formations pratiques d'initiation et de remise à niveau de tous les employés en matière de protection des clients et de gestion de la performance sociale. Elles doivent servir de base au choix des critères pour les évaluations régulières des performances de tous les employés, de sorte que ces derniers soient évalués de manière "équilibrée" sur leur respect de la protection des clients et la réalisation de leurs objectifs sociaux, parallèlement à leurs objectifs commerciaux/financiers. Cela peut s'avérer difficile au départ si les employés sont habitués à n'être évalués que sur des objectifs de performance commerciale/financière. Il est important que les employés aient d'abord été formés à la stratégie sociale et à leurs responsabilités en matière de performance sociale.

Former les employés à protéger les clients et à éviter les techniques de vente agressives

Les institutions doivent former leurs employés en contact avec la clientèle à la vente de produits et de services sans exercer de pression sur les clients. Les techniques de ventes agressives peuvent être particulièrement préjudiciables aux clients à faibles revenus et à ceux dont les capacités financières sont limitées, car ils sont susceptibles d'acheter des produits en se fondant davantage sur la pression exercée par les vendeurs que sur l'adéquation réelle du produit. Les institutions doivent donc définir clairement ce qu'est une "vente agressive" dans leur contexte socioculturel particulier et comment contrôler et sanctionner les employés qui pratiquent des techniques de ventes "agressives", par exemple :

  • Dire aux clients que l'offre est limitée dans le temps ("vous devez signer aujourd'hui, car le prix augmentera demain").
  • Poursuivre un client qui a clairement refusé un produit.
  • Décourager ou empêcher les clients de consulter une personne de confiance.
  • Décourager ou empêcher les clients de lire les informations sur les produits, les contrats, etc.
  • Se disputer, être hostile ou condescendant à l'égard du client.
  • Intimider ou menacer le client ("si vous ne souscrivez pas d'assurance-vie, vous aurez l'air de ne pas vous soucier de votre famille").
  • Obliger tous les membres du groupe à renouveler un prêt, sans possibilité pour l'un des membres de se retirer.

Les techniques de vente doivent être adaptées aux niveaux d'éducation et d'alphabétisation des clients, ainsi qu'aux conditions du marché local. Par exemple, les clients qui n'ont jamais utilisé un produit d'assurance sont vulnérables aux ventes agressives, car ils peuvent avoir des difficultés à déterminer si le produit correspond à leurs besoins, ou ils peuvent croire que les primes payées sont remboursées si aucune demande d'indemnisation n'est faite. Les institutions doivent veiller à ce que les techniques de vente - le recrutement des clients, l'argumentaire de vente et le matériel promotionnel - n'induisent pas les clients en erreur quant aux avantages d'un produit. Ils doivent former leurs employés en contact avec les clients à (1) parler des produits d'une manière compréhensible pour les clients, (2) poser les bonnes questions afin d'orienter les clients vers les produits les plus appropriés, (3) vendre un produit en soulignant son utilité pour le client au lieu de l'inciter à signer un contrat, et (4) respecter le droit du client à refuser un produit.

Les institutions doivent veiller à ce que leurs agents ou prestataires tiers (par exemple, les agents mobiles, les compagnies d'assurance, les sociétés de transfert d'argent) respectent les bonnes pratiques en matière de protection des clients, notamment en ce qui concerne l'utilisation de techniques de vente "responsables". Cela commence par la sélection minutieuse d'agents ou de prestataires tiers qui respectent les normes de protection des clients (et qui forment donc leur personnel sur la manière de s'y conformer), suivie par des obligations contractuelles des prestataires tiers de se conformer aux normes de protection des clients et, enfin, par des formations conjointes du personnel sur la protection des clients et des audits de conformité.

Exemples sur le terrain et ressources

5.C.2.1 L'institution forme tous les employés sur ses objectifs sociaux et sur la manière dont leur travail contribue à atteindre ces objectifs, et renforce cela de manière continue.

🔎 Indicateur dans SPI5 Full

La formation permet d'acquérir de nouvelles compétences, de garantir une culture commune et de promouvoir l'engagement en faveur de la stratégie sociale. Les institutions plus importantes et à croissance rapide, ou celles qui connaissent une forte rotation du personnel (> 20 %), ont besoin d'une formation plus fréquente afin que tous les nouveaux employés aient une compréhension commune de leur rôle et de leurs responsabilités, y compris de leurs fonctions en matière de performance sociale et de leurs objectifs sociaux. Des formations de remise à niveau sur les objectifs sociaux devraient être proposées à tous les employés au moins une fois par an afin de garantir que les concepts de performance sociale sont renforcés et que les nouvelles tendances, politiques et pratiques liées aux objectifs sociaux sont présentées et discutées.

Guide de notation
  • Attribuez la note "oui" si l’institution a mis en place un processus systémique de formation à la performance sociale en termes de (1) formation initiale pour tous les nouveaux employés sur la stratégie et les objectifs sociaux de l’institution et les fonctions et objectifs spécifiques des employés en matière de performance sociale et (2) au moins des formations annuelles de remise à niveau pour tous les employés (3) toutes deux avec une méthodologie de formation pratique axée sur des études de cas et des jeux de rôle de sorte que (4) la plupart/toutes les employés comprennent bien les sujets.
  • Attribuez la note "partiellement" si une ou plusieurs des quatre exigences ne sont que partiellement remplies. Par exemple, (i) la formation initiale et les formations de remise à niveau ne couvrent pas suffisamment les fonctions et les objectifs spécifiques des employés en matière de performance sociale ou (ii) la méthodologie de formation se concentre sur des cours magistraux avec une faible participation active des employés ou (iii) de nombreux employés ne comprennent pas bien les sujets abordés.
  • Attribuez la note "non" si aucun processus de formation aux performances sociales n'est en place et/ou si au moins deux des quatre exigences ne sont pas remplies.
Sources d'information
  • Manuel des politiques et procédures RH / Code de conduite
  • Formations d'initiation et de remise à niveau réalisées au cours des 12 derniers mois et matériel de formation sur la stratégie sociale, les objectifs sociaux, les fonctions de performance sociale et les objectifs sociaux du personnel.
  • Rapport des RH sur les formations d'initiation et de remise à niveau sur les sujets susmentionnés et des évaluations des formations au cours des 12 derniers mois.
  • Entretiens avec le responsable des ressources humaines, le responsable de la formation et différents employés (femmes et hommes exerçant des fonctions de bureau et de terrain) à différents niveaux.
Preuves à fournir
  • Faites référence aux formations initiales et de mise à jour ainsi qu'aux évaluations des formations sur les sujets susmentionnés au cours des 12 derniers mois.
  • Décrivez les méthodes et le matériel de formation destinés aux formateurs et aux employés.
  • Faites référence au niveau de compréhension des sujets susmentionnés dans l'échantillon d'entretiens avec le personnel.
Ressources pour l'indicateur 5.C.2.1

5.C.2.2 L'institution forme les employés à la protection des clients, conformément à leurs rôles et responsabilités. La formation couvre au minimum les sujets suivants :

5.C.2.2.1 Analyse de la capacité de remboursement et processus d'approbation de crédit
5.C.2.2.2 Comment éviter les techniques de vente agressives, y compris comment respecter le droit des clients de refuser des produits
5.C.2.2.3 Comment expliquer les prix, les termes et conditions aux clients et comment vérifier la compréhension des clients
5.C.2.2.4 Pratiques de recouvrement des créances et procédures de recouvrement des prêts
5.C.2.2.5 Politiques de confidentialité et de partage des données et risques de fraude, y compris les fraudes courantes, l'identification des fraudes et le signalement des fraudes.
5.C.2.2.6 Comment fonctionne le mécanisme de gestion des réclamations, comment résoudre les réclamations contre des prestataires tiers et comment traiter les clients avec respect pendant le processus.

🔎 Indicateur dans ALINUS | SPI5 Entry | SPI5 Full | CP Commit | CP Full

Détails 5.C.2.2.1 / 5.C.2.2.3 / 5.C.2.2.4 : Progress CP

Les politiques de ressources humaines relatives au recrutement, à l'évaluation des performances des employés et à la formation des employés doivent refléter les normes de protection des clients énoncées dans le code de conduite et dans les politiques et procédures de protection des clients. Les formations peuvent prendre la forme de cours formels, d'apprentissage en ligne, d'accompagnement sur le terrain (notamment pendant la période d'essai) ou se dérouler lors des réunions régulières au niveau des agences (pour autant qu'il soit prouvé que les questions relatives à la protection des clients sont abordées).

Guide de notation pour chaque détail
  • Attribuez la note "oui" si l’institution a mis en place un processus systémique de formation à la protection des clients en termes de (1) formation initiale pour tous les nouveaux employés sur la protection des clients et sur la manière de se conformer aux "bonnes" pratiques de protection des clients et (2) au moins des formations de mise à jour annuelles pour tous les employés (3) avec une méthodologie de formation pratique axée sur des études de cas et des jeux de rôle afin que (4) la plupart/toutes les employés comprennent bien la protection des clients.
  • Attribuez la note "partiellement" si une ou plusieurs des quatre exigences ne sont que partiellement remplies. Par exemple, (i) la formation initiale et les formations de mise à jour couvrent insuffisamment les pratiques "acceptables" et "non acceptables" de protection des clients pour les employés ou (ii) la méthodologie de formation se concentre sur les cours magistraux avec une faible participation des employés ou (iii) de nombreux employés ont une faible compréhension de la protection des clients.
  • Attribuez la note "non" si aucun processus de formation à la protection des clients n'est en place et/ou si au moins deux des quatre exigences ne sont pas remplies.
Sources d'information
  • Manuel des politiques et procédures RH / Code de conduite
  • Plans d'initiation et de recyclage et matériel de formation sur la stratégie sociale, les objectifs sociaux, les fonctions de performance sociale et les objectifs sociaux du personnel.
  • Rapports RH sur les formations d'initiation et de mise à jour sur la protection des clients et évaluations des formations au cours des 12 derniers mois.
  • Dossiers des employés
  • Entretien avec le responsable des ressources humaines, le responsable de la formation et différents employés (femmes et hommes exerçant des fonctions de bureau et de terrain) à différents niveaux.
Preuves à fournir
  • Précisez les éléments des politiques de ressources humaines et du matériel de formation qui sont liés au code de conduite et aux politiques de protection des clients (modules de formation, mises à jour sur place, apprentissage en ligne, etc.) Le matériel de formation doit indiquer clairement les normes de conduite que le personnel est censé respecter.
  • Précisez quand le personnel nouveau et existant a reçu une formation au cours des 12 derniers mois (par exemple, formation initiale, coaching en cours d'emploi, sessions ad hoc).
  • Décrivez les méthodes et le matériel de formation destinés aux formateurs et aux stagiaires.
  • Faites référence au niveau de compréhension de la protection des clients à partir de l'échantillon d'entretiens avec le personnel.
Exemples de terrain / Conseil pour la mise en œuvre

Pour 5.C.2.2.1: S'applique aux agents de crédit, aux cadres de terrain supervisant plusieurs agents de crédit, au chef de crédit de l’agence, au directeur de l’agence, aux spécialistes du siège social chargés de la gestion des prêts et des restructurations de prêts, et aux auditeurs internes.
L'analyse de la capacité de remboursement implique la réalisation d'une analyse des flux de trésorerie, des vérifications croisées et des entretiens avec les clients. Si le contrôle préalable est effectué par les membres du groupe, les groupes sont formés sur la manière de procéder au contrôle préalable et sur les critères de prêt pertinents.

Pour 5.C.2.2: S'applique à l'ensemble du personnel en contact avec les clients, notamment ceux qui exercent des fonctions de vente, ainsi qu'aux auditeurs internes.
Grâce à cette formation, le personnel comprend et possède les compétences nécessaires pour mettre en œuvre les politiques et les procédures relatives au traitement équitable et responsable des clients, conformément au code de conduite. Les comportements "inacceptables" sont mis en évidence. Le matériel de formation doit faire explicitement référence aux ventes "agressives". Les jeux de rôle sont particulièrement utiles pour montrer à quoi ressemblent les ventes "agressives".
L’institution vérifie que les tiers (gestionnaires de réseaux d'agents, etc.) forment leurs propres représentants au traitement équitable et responsable des clients. La formation est alignée sur le code de conduite de l’institution et précise les comportements "inacceptables".

Pour 5.C.2.2.3: S'applique à l'ensemble du personnel en contact avec les clients, notamment les agents de crédit et les personnes exerçant des fonctions de vente, ainsi que les auditeurs internes.
L’institution forme l'ensemble du personnel en contact avec les clients à communiquer toutes les informations relatives aux produits, services et politiques aux clients dans la langue locale et à un niveau approprié compte tenu des limites de l'éducation financière. Pour les clients moins alphabétisés, la communication orale complète l'information écrite.
Exemples : L’institution X forme ses agents de crédit pour qu'ils puissent lire lentement les contrats de produits aux clients ayant des difficultés d'alphabétisation et/ou des capacités financières limitées, en construisant l'échange sur une série de questions et de réponses afin que les clients puissent poser des questions et que les agents de crédit puissent vérifier la compréhension.
Les représentants du service clientèle de l’institution Y, qui s'occupent des décaissements, ont été formés pour vérifier que les clients comprennent les termes et conditions verbalement au cours du processus de décaissement.

Pour 5.C.2.2.4: S'applique aux agents de crédit, aux cadres de terrain supervisant plusieurs agents de crédit, au chef de crédit de l’agence, au directeur de l’agence, aux spécialistes du siège chargés de la gestion des prêts et des restructurations de prêts, et aux auditeurs internes.
La formation doit porter sur les mesures que les employés sont censés prendre et celles qui leur sont interdites en cas de défaillance. Cela inclut une formation sur la manière d'évaluer la volonté et la capacité de remboursement d'un client.
Exemple : Le personnel de terrain chargé du recouvrement est encouragé à appeler les clients "clients ayant des prêts en retard" au lieu de "clients délinquants" afin d'éviter les connotations négatives et le mépris associés à ce terme.

Pour 5.C.2.2.5: S'applique à tous les salariés.
Les institutions doivent former tous leurs employés, nouveaux et existants, sur (I) leurs politiques de confidentialité et de partage des données, (2) les risques de fraude, leur identification et leur signalement, et (3) la manière de communiquer avec les clients sur les politiques de confidentialité et de sécurité des données (comment parler aux clients de la protection de la vie privée et de la confidentialité, comment garder les informations des clients en sécurité, comment garder les mots de passe informatiques en sécurité).

Pour 5.C.2.2.6: s'applique à tous les employés en contact avec les clients et aux auditeurs internes.
Pour qu'un mécanisme de réclamation soit efficace, les employés doivent connaître son existence et savoir comment l'utiliser. Ils doivent savoir comment fonctionne le mécanisme et comment orienter les clients vers la personne ou le mécanisme approprié. Le traitement des plaintes doit être abordé dans le cadre de la formation initiale. Le fonctionnement du mécanisme de traitement des plaintes ne se résume pas au canal à utiliser pour déposer une plainte, mais aussi à la manière dont le personnel traite les plaintes.

Ressources pour l'indicateur 5.C.2.2

5.C.3 L'institution évalue et incite les employés sur la base de critères sociaux et financiers.

Inciter à des performances équilibrées

Les indicateurs utilisés pour mesurer et récompenser les performances des employés (et aussi des agents, notamment si ces derniers sont engagés directement par l’institution) transmettent un message important au personnel et aux clients quant aux valeurs portées par les institutions. Si les institutions prétendent avoir des objectifs sociaux, mais incitent exclusivement à la performance financière, les employés n'ont d'autre choix que d'accorder moins d'importance à la performance sociale. Par exemple, on peut supposer qu'une politique d'incitation de "tolérance zéro pour les arriérés" conduira certains agents de crédit à utiliser des pratiques de recouvrement inacceptables. Un directeur ne consacrera du temps à l'encadrement de son personnel que si cela fait partie de ses indicateurs clés de performance. Pour concevoir et mettre en œuvre un système de gestion des performances des employés qui inclut des objectifs sociaux et financiers, les institutions doivent d'abord définir les comportements et les réalisations qu'elles souhaitent promouvoir. Cela dépend de leurs objectifs sociaux, tels que le traitement respectueux des clients, la bonne adaptation des produits et la collecte de données exactes. Par exemple, veulent-elles simplement que les agents de terrain recouvrent le plus grand nombre possible de prêts en souffrance, ou le traitement respectueux des clients en retard de paiement est-il également un objectif ? Veut-on que les employés vendent le plus grand nombre possible de polices de micro-assurance ou faut-il également s'assurer qu'une police d'assurance est adaptée aux clients qui l'achètent ? Est-il suffisant pour un agent de terrain de simplement remplir le profil social d'un client, ou est-il important que les informations soient également exactes ?

Un bon système d'incitation pour le personnel (et les agents) permet d'atteindre cet objectif :

  • Équilibrer les objectifs sociaux et financiers. Intégrer des variables "sociales" dans le système d'incitation sans dépasser cinq variables pour que le système reste gérable et simple (voir Example of Social Variables for Incentivizing Employees dans la section ressources). Les poids attribués aux variables sociales et de productivité doivent être équilibrés afin de s'assurer que la même importance est accordée aux performances sociales et financières. Dans certains cas, l'importance d'un objectif social peut être soulignée en le plaçant comme condition (plutôt que comme variable) dans le système d'incitation. Par exemple, les récompenses d'un agent de terrain peuvent être conditionnées à la présence d'un certain pourcentage de clients cibles (par exemple, des femmes, des ruraux, des agriculteurs) dans son portefeuille de dossiers. En outre, il est possible de mettre l'accent sur le traitement souhaité des clients en excluant les employés qui sont sanctionnés pour avoir maltraité des clients.
  • Inciter à bien traiter les clients. Il est important que la part variable du salaire d'un agent de terrain soit raisonnablement inférieure à 50 %, bien qu'une limite de 20 à 30 % soit une meilleure limite pour prévenir les pratiques médiocres telles que les ventes agressives ou les tactiques de recouvrement. Les limites de charge de travail des agents de terrain sont importantes pour éviter que les clients ne souffrent sous un personnel avec des charges de travail trop élevées (voir Directives pour les Limites de Charge de Travail). Un plafond sur les incitations de décaissement/ventes est recommandé pour réduire l'incidence des pratiques de vente excessivement agressives. Par exemple, une institution a décidé que tout ce qui est déboursé au-delà de 120 % de l'objectif de déboursement ne serait pas pris en compte dans le calcul de la prime.
  • Être simple et direct. Les calculs d'incitation devraient être simples et transparents pour chaque groupe d'employés ; une bonne règle de base est que tout employé devrait être capable de calculer ses propres incitations. Les variables - les indicateurs clés qui se combinent pour évaluer la performance d'un employé par rapport à des objectifs prédéfinis - ne devraient pas dépasser cinq pour chaque groupe d'employés. Les institutions devraient suivre les variables et les indicateurs dans le SIG ou un autre système fiable perçu comme transparent et équitable par les employés.
  • Fixer des objectifs atteignables. Les institutions devraient viser à établir des conditions qui qualifient au moins 70 % des salariés pour des récompenses. Surtout lors de l'introduction de nouvelles variables ou de nouveaux poids dans le système d'incitation, les institutions devraient cibler un plus grand nombre d'employés atteignant la récompense plutôt que moins. Au fil du temps, ils pourront évaluer si des objectifs atteignables ont été établis et la structure des incitations pourra être ajustée en conséquence.
  • Promouvoir l'égalité entre les employés. Bien que certaines institutions choisissent de n'appliquer des incitations qu'à certaines positions, l'expérience montre qu'un système d'incitation complet qui couvre la majorité des postes de travail dans l'institution - ou du moins les postes de terrain - crée un plus grand sentiment d'égalité parmi les employés. De plus, bien que le personnel junior et senior puisse avoir des KPI différents en fonction de ses responsabilités, les indicateurs devraient tous être alignés sur les mêmes objectifs finaux. Par exemple, un directeur d'agence pourrait être incité par un objectif de désinscription de clients, tandis qu'un représentant du service client dans cette agence travaillerait pour résoudre un nombre cible de demandes de clients afin que les deux travaillent vers le même objectif de fidélisation des clients.

Les institutions devraient consacrer du temps à communiquer aux employés la logique derrière tout changement du système d'incitation et son fonctionnement. Ils devraient préparer une formation à l'échelle de l'organisation avant de mettre en œuvre un système considérablement modifié ou si de nombreux employés ne comprennent pas pleinement le système actuel. Une telle formation devrait être complétée par des guides d'employés courts et simples qui expliquent les politiques et fournissent des exemples de calculs.

L'encadrement supérieur et l'audit interne/gestion des risques devraient examiner annuellement le système d'incitation. Ils devraient examiner tout nouveau système après trois à six mois puis annuellement par la suite. Le rôle de l'audit interne est de surveiller les facteurs présentés dans le Social Performance Factors to Examine During Internat Audit et de faire rapport à la direction senior. La direction senior devrait utiliser cette information, en plus des informations de marché, pour poser les questions essentielles présentées dans le Essential Questions to Answer when Reviewing Your Staff Incentive System. L'objectif ultime est de s'assurer que le système d'incitation ne crée pas de conséquences négatives imprévues pour les clients.

REMARQUE : En général, une seule variable devrait avoir un poids compris entre 10 et 35 %. Des poids inférieurs à 10 % ne sont pas motivants, et ceux supérieurs à 35 % créent des comportements déséquilibrés (c'est-à-dire, négligence pour d'autres variables).

Ressources
Exemples de Terrain

5.C.3.1 Les évaluations de performances des employés et les incitations incluent la protection des clients ou des critères de performance sociale.

5.C.3.1.1 L'évaluation des performances comprend des critères de protection des clients, tels que la qualité du portefeuille et le service client, y compris le traitement des clients avec respect et sans discrimination.
5.C.3.1.2 L'évaluation des performances comprend des critères de performance sociale, tels que la capacité à recruter des clients cibles, la qualité de la collecte de données, la qualité des services non financiers fournis et la fidélisation des clients.

🔎 Indicateur dans ALINUS | SPI5 Entry | SPI5 Full | CP Commit | CP Full
Détail 5.C.3.1.1 : Advanced CP
Détail 5.C.3.1.2 : SPI5 Entry | SPI5 Full

Afin de signaler l'importance du code de conduite, des objectifs sociaux et de la protection des clients, les employés (et les agents directement engagés par l’institution) doivent être évalués et incités sur la base de critères de performance sociale. Les incitations, en particulier, peuvent avoir un impact sur les performances et envoyer un message fort sur l'importance de ce qui est pris en compte dans les incitations.

Guide de notation pour les deux détails
  • Attribuez la note "oui" si l’institution a mis en place un processus systémique d'évaluation des performances et d'incitation des employés (et des agents) qui
    1. (1) évalue au moins une fois par an la performance de l'employé (et de l'agent).
      [Détail 5.C.3.1.1] protection des clients: respect de critères tels que l'adhésion au code de conduite, le traitement respectueux et non discriminatoire des clients, l'obtention d'un portefeuille de haute qualité, etc.
      [Détail 5.C.3.1.2] performance sociale: avec des critères tels que la capacité à recruter des clients cibles, la qualité des services non financiers fournis, la qualité de la collecte de données, etc.,
      (2) offre des incitations en fonction des résultats de l'évaluation des performances, (3) est examiné chaque année par la direction générale et l'audit interne/la gestion des risques, et (4) la mise en œuvre cohérente est vérifiée par des audits de contrôle et de conformité des ressources humaines.
  • Attribuez la note "partiellement" si les quatre exigences ne sont que partiellement remplies. Par exemple, (i) les critères d'évaluation sont définis de manière trop vague pour que l'on puisse s'attendre à ce qu'ils soient pris en compte dans l'évaluation.
    • [Détail 5.C.3.1.1] respect de la protection des clients
    • [Détail 5.C.3.1.2] performance sociale,
      ou (ii) le système d'incitation est (encore) largement axé sur des critères commerciaux/financiers ou (iii) l'évaluation des performances et les systèmes d'incitation ne sont revus que tous les deux ans ou (iv) le contrôle des ressources humaines est plus ad hoc et les audits de conformité des ressources humaines ne tiennent pas suffisamment compte de l'engagement des employés (et des agents) à l'égard de l'environnement.
  • Attribuez la note "non" si aucun processus d'évaluation des performances et d'incitation des employés (et des agents) n'a été mis en place et/ou si au moins deux des quatre conditions ne sont pas remplies.
Sources d'information
  • Manuel des politiques et procédures RH / Code de conduite / Politique de protection des clients
  • Critères d'évaluation des performances du personnel en matière de protection des clients et de performances sociales.
  • Critères des systèmes d'incitation par principal type de poste (notamment agent de crédit, cadre de terrain supervisant plusieurs agents de crédit, conseiller clientèle, directeur d'agence) en ce qui concerne le respect de la protection des clients et les performances sociales.
  • Dossiers des employés
  • Entretiens avec le directeur des ressources humaines, le directeur des opérations, différents employés (femmes et hommes exerçant des fonctions de bureau et de terrain) à différents niveaux, et des agents (qui sont directement engagés par l’institution).
Preuves à fournir
  • Décrivez les critères d'évaluation des performances liés au respect de la protection des clients (comme l'adhésion au code de conduite ou le respect des valeurs de l’institution) et aux performances sociales (comme la réalisation des objectifs de performance sociale) par grand type de poste et expliquez leur poids dans l'évaluation globale des performances.
  • Précisez les principaux points de la politique d'incitation du personnel et le système d'incitation par grand type de poste.
  • Expliquez comment et quand les systèmes d'évaluation des performances et d'incitation du personnel ont été revus pour la dernière fois.
  • Décrivez le processus de contrôle des ressources humaines et le contenu des audits de conformité des ressources humaines relatifs à la protection des clients et aux performances sociales dans le cadre de l'évaluation des performances du personnel et des systèmes d'incitation.
Ressources pour l'indicateur 5.C.3.1

5.C.3.2 L'institution revoit le système d'incitation pour en vérifier les conséquences négatives telles que la fraude, les mauvais traitements envers les clients, les ventes agressives, le surendettement ou le taux élevé de rotation des employés.

🔎 Indicateur dans SPI5 Full | CP Full

Les conditions du marché évoluent en fonction de la concurrence, de la réglementation et des fluctuations politiques et économiques. Les institutions doivent réviser les objectifs et les incitations en fonction de l'évolution du marché et des conditions internes (croissance du personnel, nouveaux produits, etc.) afin qu'ils restent appropriés et réalistes. Par exemple, si une institution incite les agents de crédit à avoir un PAR30 <5% et des objectifs de productivité de 250 clients avec une moyenne sectorielle de 100 clients par agent de crédit, alors le système d'incitation peut pousser les agents de crédit à accorder des prêts de qualité inférieure.
Les systèmes d'incitation doivent être révisés chaque année. Cette révision doit inclure un examen des conséquences sociales inattendues, en encourageant les employés à agir d'une manière qui a des effets négatifs sur les clients et/ou l’institution.

Guide de notation
  • Attribuez la note "oui" si l’institution a mis en place un processus systémique d'évaluation des incitations qui (1) vérifie les conséquences négatives (réelles et potentielles) pour les clients, telles que les ventes agressives, la maltraitance des clients, la fraude, etc. (2) et pour les employés, comme en témoignerait le taux élevé de rotation du personnel (3) au moins une fois par an et (4) elle prend des mesures correctives pour remédier aux conséquences négatives identifiées.
  • Attribuez la note "partiellement" si les quatre conditions ne sont que partiellement remplies. Par exemple, (i) les critères d'évaluation sont définis de manière trop vague pour que l'on puisse s'attendre à ce qu'ils soient pris en compte dans l'évaluation. (ii) le système d'incitation est (encore) largement axé sur des critères commerciaux/financiers ou (iii) l'évaluation des performances et les systèmes d'incitation ne sont revus que tous les deux ans ou (iv) le contrôle des ressources humaines est plus ad hoc et les audits de conformité des ressources humaines ne tiennent pas suffisamment compte de l'engagement des employés (et des agents) à l'égard de l'environnement.
  • Attribuez la note "non" si aucun processus d'évaluation des performances et d'incitation des employés (et des agents) n'a été mis en place et/ou si au moins deux des quatre conditions ne sont pas remplies.
Sources d'information
  • Manuel des politiques et procédures RH.
  • Politique d'incitation et systèmes d'incitation par type de poste (notamment agent de crédit, cadre de terrain supervisant plusieurs agents de crédit, conseiller clientèle, directeur d'agence).
  • Les dernières recherches sur les clients qui révèlent des conséquences négatives, (enquêtes de satisfaction des clients, entretiens avec les clients qui quittent l'institution, etc.).
  • Les deux dernières enquêtes de satisfaction des employés.
  • Entretiens avec le directeur des ressources humaines, le directeur des opérations et différents employés (femmes et hommes exerçant des fonctions de bureau et de terrain) à différents niveaux, ainsi qu'avec des agents (qui sont directement engagés par l’institution).
Preuves à fournir
  • Précisez comment et quand les systèmes d'incitation par type de poste ont été revus pour la dernière fois et s'ils sont revus régulièrement ou sur une base ad hoc.
  • Décrivez les conséquences négatives identifiées pour les clients et les employés, le cas échéant, et les actions entreprises pour y remédier.
Ressources pour l'indicateur 5.C.3.2