Dimension 2 - Leadership Engagé

Norme 2A. Les membres du conseil d'administration tiennent l'équipe de direction responsable de la réalisation des objectifs sociaux de l'institution.

Le conseil d'administration ou les instances de gouvernance devraient utiliser les informations sur les performances sociales pour façonner et ajuster la stratégie sociale de l’institution et demander à la direction générale de rendre compte de la réalisation des objectifs sociaux. Il devrait également protéger l'orientation sociale de l’institution en période de transformation, de croissance ou de crise.

Cette norme comporte 5 pratiques essentielles :

• Pratique essentielle 2.A.1 : La composition du conseil reflète la stratégie sociale et les bonnes pratiques de gouvernance de l'institution.
• Pratique essentielle 2.A.2 : L'institution forme les membres du conseil d'administration à leurs responsabilités en matière de gestion de performance sociale.
• Pratique essentielle 2.A.3 : Le conseil d'administration prend des décisions stratégiques sur la base de données sociales et financières.
• Pratique essentielle 2.A.4 : La supervision de l'équipe de direction par le conseil d'administration est alignée sur les objectifs sociaux de l'institution.
• Pratique essentielle 2.A.5 : Le conseil d'administration est chargé de préserver les objectifs sociaux de l'institution en temps de crise ou de changement institutionnel.

Ressource pour la Norme 2A

• Nordic Microfinance Initiative's Board Participation in Svasti (watch the interview here)

Note :

Il existe des institutions dont l'actionnaire fondateur est également (encore) le directeur général. Ces cas sont délicats à auditer du point de vue de la gouvernance, car une seule personne porte deux casquettes stratégiques. La gouvernance ne peut pas bien fonctionner si la même personne, membre du conseil d'administration, est responsable de l'évaluation de ses performances en tant que directeur général. Dans ce cas, une bonne pratique de gouvernance consiste à ce que les autres membres du conseil d'administration qui n'ont pas de fonctions opérationnelles décident seuls - et en l'absence du directeur - de tout ce qui concerne ce dernier, comme l'évaluation annuelle des performances, la rémunération, etc. Si le directeur général assume la responsabilité principale de la GPS au niveau du conseil d'administration, il est important que le directeur général adjoint ou un autre cadre supérieur assume la responsabilité principale de la GPS (et de la performance environnementale) au niveau de la direction générale.

2.A.1 La composition du conseil reflète la stratégie sociale et les bonnes pratiques de gouvernance de l'institution.

2.A.1.1 Le conseil d'administration dispose d'un comité de gestion de performance sociale (GPS) actif ou d'un organe équivalent.

🔎 Indicateur dans SPI5 Entry | SPI5 Full

Un comité GPS formel (ou, au minimum, une personne GPS désignée) veille à ce que le conseil d'administration reçoive des informations clés sur les performances sociales, aide à remettre en question l’institution lorsque les objectifs sociaux et leurs cibles ne sont pas atteints, tient le conseil d'administration informé des nouvelles tendances, des ressources, des risques sociaux et environnementaux, etc.

Guide de notation

• Attribuez la note "oui" si l’institution dispose d'un comité formel de gestion des performances sociales (et environnementales) ou d'un organe équivalent au niveau de la gouvernance, avec un mandat défini, des personnes identifiées et un rôle régulier dans les discussions du conseil d'administration/de la gouvernance, tel que résumé dans les procès-verbaux du conseil d'administration. Si les responsabilités en matière de gestion des performances sociales (et environnementales) sont partagées entre plusieurs comités, il est nécessaire de définir clairement les termes de référence et la manière dont ces responsabilités sont prises en charge par les différents comités, ainsi que le moment et la manière dont les sujets relatifs à la gestion des performances sociales sont abordés.
• Attribuez la note "partiellement" si (1) un seul membre du conseil d'administration est chargé de la GPS, (2) les rôles et responsabilités en matière de GPS ne sont pas formellement définis, ou (3) le conseil d'administration est plutôt passif dans l'exercice de ses responsabilités en matière de GPS en prenant très peu d'actions concrètes.
• Attribuez la note "non" si aucun membre du conseil d'administration n'assume de responsabilités en matière de GPS.

Sources d'information

• Procès-verbal du conseil d'administration / Procès-verbal des comités
• Mandat du comité GPS/ description du poste de champion GPS au conseil d'administration
• Entretiens avec les membres du conseil d'administration
• Entretiens avec le PDG/directeur général et le directeur général adjoint (si le PDG est actionnaire)
• Entretien avec le champion GPS au conseil d'administration

Preuves à fournir

Référez-vous aux noms/à l'organigramme/aux termes de référence/aux procès-verbaux pour fournir des preuves de l'activité régulière du comité/champion GPS.

Exemples de terrain / Conseils pour la mise en œuvre

Examiner les activités et le mandat des comités existants du conseil d'administration. Il devrait y avoir un comité explicitement chargé des responsabilités GPS/GPSE. Si aucun comité n'assume ces responsabilités, il convient d'envisager la création d'un comité GPS. Les responsabilités potentielles du comité GPS sont notamment les suivantes : garantir la crédibilité des informations relatives à la GPS ; impliquer les employés à tous les niveaux dans la GPS ; hiérarchiser les questions relatives à la GPS devant être traitées par le conseil d'administration et la direction générale ; faire appel à l'expertise pertinente pour la recherche et l'analyse de la GPS ; et proposer des mesures correctives pour les risques liés à la performance sociale identifiés par le conseil d'administration. Outre l'existence d'un comité désigné comme point focal pour la GPS, certaines institutions préfèrent intégrer des responsabilités spécifiques en matière de GPS dans les responsabilités d'autres comités du conseil et indiquer clairement comment le travail de chaque comité contribue à la GPS.

Exemples : Le comité GPS (représentants des opérations, des ressources humaines, de l'audit et des risques) se réunit tous les trimestres pour évaluer les progrès accomplis dans la réalisation des objectifs sociaux et de leurs cibles, sur la base d'un modèle défini avec la direction générale et le conseil d'administration. Une personne, le champion GPS - qui peut par exemple être le responsable des risques ou de l'audit interne - est chargée de présenter des rapports au conseil d'administration lors de chacune de ses réunions (le plus souvent trimestrielles).

Ressources pour l'indicateur 2.A.1.1

• Sèvis Finansye Fonkoze SPM Commitee Charter
• Social Performance Management Board Commitee Terms of Reference Example

2.A.1.2 Au moins un membre du conseil a une expérience de travail directe avec les clients cibles de l'institution.

🔎 Indicateur dans SPI5 Entry | SPI5 Full

Pour refléter les besoins et les préférences de ses clients, la stratégie sociale définie par l'organe de direction doit se fonder sur une connaissance détaillée des clients cibles, qui doit alimenter la prise de décision stratégique. Pour ce faire, au moins un membre de l'organe de direction doit être en mesure de fournir une connaissance et une analyse de première main des besoins des clients cibles.

Guide de notation

• Attribuez la note "oui" si les deux conditions sont remplies :
  1. au moins un membre du conseil d'administration doit avoir une expérience avec les clients cibles de l’institution par le biais de son travail actuel, d'expériences antérieures récentes (moins de 5 ans), d'études et de conseils, comme l'atteste son profil.
  2. il/elle doit être un membre proactif du conseil d'administration n'ayant aucune fonction opérationnelle au sein de l’institution.
• Attribuez la note "partiellement" si une seule des deux conditions ci-dessus est remplie.
• Attribuez la note "non" si aucune des deux conditions n'est remplie.

Sources d'information

• Composition du conseil d'administration et curriculum vitae des membres du conseil d'administration (CV)
• Présence et participation des membres expérimentés du conseil d'administration (avec les clients cibles) aux réunions du conseil d'administration, comme en témoignent les procès-verbaux du conseil d'administration.
• Entretiens avec les membres du conseil d'administration

Preuves à fournir

Expliquez en quelques mots clés l'expérience des membres du conseil d'administration par rapport aux clients cibles de l’institution. Si le conseil d'administration a une politique de composition du conseil ou des objectifs liés à l'expérience des membres du conseil, partagez-les également.

2.A.1.3 Au moins 20 % des membres du conseil d'administration sont des femmes.

🔎 Indicateur dans SPI5 Entry | SPI5 Full

Seule une structure de direction véritablement diversifiée peut commencer à remédier aux inégalités existantes à un niveau systémique. La représentation des femmes au niveau stratégique est essentielle pour garantir que l’institution prenne au sérieux la voix et les préférences des clientes et s'efforce d'autonomiser les femmes, qu'elles soient clientes ou cadres/employées. L'indicateur demande qu'au minimum, une femme proactive pour les petits conseils d'administration et au moins 20 % des membres des conseils d'administration plus importants soient des femmes proactives qui intègrent le "prisme du genre" dans toutes les discussions stratégiques et les prises de décision.

Guide de notation

• Attribuez la note ‘oui’ si les deux conditions sont remplies :
  1. Au moins 20 % des membres du conseil d'administration sont des femmes ou, dans le cas d'un petit conseil d'administration de 5 membres ou moins, au moins une femme est membre, et
  2. Il s'agit d'un ou de plusieurs membres proactifs du conseil d'administration qui intègrent la "perspective de genre" dans les discussions et la prise de décision, comme le prouvent les procès-verbaux des réunions du conseil d'administration.
• Attribuez la note ‘Partiellement’, si une seule des deux conditions ci-dessus est remplie.
• Attribuez la note ‘non’, si aucune des deux conditions n'est remplie.

Sources d'information

• Composition du conseil d'administration et curriculum vitae des membres du conseil d'administration (CV)
• Présence et participation des membres expérimentés du conseil d'administration (avec les clients cibles) aux réunions du conseil d'administration, comme en témoignent les procès-verbaux du conseil d'administration.
• Entretiens avec les membres du conseil d'administration

Preuves à fournir

Expliquez en quelques mots clés l'expérience des membres du conseil d'administration par rapport aux clients cibles de l’institution. Si le conseil d'administration a une politique de composition du conseil ou des objectifs liés à l'expérience des membres du conseil, partagez-les également.

2.A.1.4 Le conseil comprend des membres dont la nationalité/l'origine ethnique est représentative des clients cibles de l'institution.

🔎 Indicateur dans SPI5 Full

La pleine compréhension par le conseil d'administration des caractéristiques socio-économiques, culturelles, religieuses et autres des segments de clientèle ciblés est une condition préalable à l'exercice de ses responsabilités en matière de performance sociale, en veillant à ce que des produits/services et leurs canaux de distribution soient centrés sur les clients et créent effectivement des avantages positifs pour les clients. Cette compréhension est mieux assurée si le conseil d'administration compte au moins deux membres de la même nationalité que les clients et, de préférence, des principaux groupes ethniques servis par l’institution. L'un des deux membres du conseil d'administration peut être un représentant des employés, si l’institution a soutenu une association ou un comité du personnel en tant qu'actionnaire supplémentaire. La gouvernance est médiocre si les membres du conseil d'administration sont uniquement des actionnaires étrangers qui connaissent mal les conditions de vie des clients et leur environnement social et commercial.

Guide de notation

• Attribuez la note "oui" si les deux conditions sont remplies : 1) au moins deux membres du conseil d'administration sont de la même nationalité que les clients, et 2) ce sont des membres proactifs du conseil d'administration qui intègrent la vision centrée sur les clients dans les discussions et la prise de décision, comme le prouvent les procès-verbaux des réunions du conseil d'administration.
• Attribuez la note "partiellement" si les deux conditions ci-dessus ne sont pas entièrement remplies.
• Attribuez la note "non" si aucune des deux conditions n'est remplie.

Sources d'information

• Composition du conseil d'administration
• Procès-verbal du conseil d'administration pour vérifier la présence et la participation des membres "locaux" aux réunions du conseil.
• Entretiens avec des membres locaux du conseil d'administration

Preuves à fournir

Précisez le nombre de membres "locaux" du conseil d'administration. Expliquez leur participation effective aux réunions du conseil d'administration.

2.A.2 L’institution forme les membres du conseil d'administration à leurs responsabilités en matière de gestion de performance sociale.

Chaque membre du conseil d'administration doit comprendre les objectifs sociaux de l’institution et le rôle que le conseil d'administration doit jouer dans la gestion des performances sociales. La GPS peut sembler une abstraction noble que les membres du conseil d'administration n'associent pas à leur travail quotidien. Les conseils d'administration efficaces ont besoin d'informations sur l'importance concrète de la GPS, sur la manière dont elle profitera aux différents segments de clientèle et à l’institution, et sur le rôle qu'ils doivent jouer en tant que dirigeants.

L'orientation du conseil d'administration vers la GPS doit comprendre une discussion sur l'importance de la GPS et sur la manière dont elle profitera à l’institution et à ses clients cibles, un examen complet de la stratégie sociale, ainsi que des mises à jour sur les initiatives locales (par exemple, la réglementation, les codes de conduite nationaux) et les initiatives internationales telles que les normes universelles de gestion de la performance sociale et environnementale et le rôle du conseil d'administration dans la gestion des performances sociales en vue d'atteindre les objectifs sociaux.

Discuter de l'importance de la GPS et de ses avantages pour l’institution

Expliquer les principes de base : La GPS est une approche de gestion qui place les clients au centre de toutes les décisions stratégiques et opérationnelles. La GPS commence par une stratégie sociale claire, qui est ensuite mise en œuvre par le conseil d'administration, la direction et les employés. Une fois qu'ils ont compris ce qu'est la GPS, convainquez-les de l'importance pour l’institution de servir des clients satisfaits et fidèles. Expliquez comment le renforcement des pratiques de GPS aidera l’institution à mieux servir ses clients, à renforcer les performances financières de l'institution et à résoudre les problèmes opérationnels. Utilisez un langage que votre conseil d'administration trouvera attractif. Par exemple, les termes « gestion équilibrée des performances » et « finance responsable » peuvent être plus acceptables pour les membres du conseil d'administration soucieux des questions financières. Pour plus de conseils sur la manière de discuter de la GPS avec votre conseil d'administration, consultez Suggested Talking Points on the Benefits of GPS.

Discuter des Normes Universelles et des principales initiatives GPS de l'industrie

Les conseils d'administration n'ont pas besoin de comprendre les détails des efforts nationaux et internationaux visant à soutenir de solides pratiques de GPS et les outils d'audit social SPI Online en tant qu'outils de mesure et de reporting à l'échelle mondiale. Ils doivent cependant savoir que la GPS est une initiative mondiale, qu'il existe des communautés de pratique qui s'efforcent d'aider les institutions à améliorer leurs performances et que les investisseurs d'impact sont de plus en plus attentifs à cette question. Message clé : vous n'agissez pas seul !

Discuter du rôle du conseil d'administration dans le GPS

Dans le cadre de cette orientation, discutez avec les membres de votre conseil d'administration de leurs responsabilités spécifiques en matière de gestion des performances sociales :

• Veiller à ce que l'orientation client soit intégrée dans les plans stratégiques et plan d’affaire ;
• Examiner et discuter les rapports sur les performances sociales et vérifier les programmes et les plans d'action visant à faciliter la réalisation des objectifs sociaux afin de s'assurer qu'ils sont atteints :
  • L’institution atteint ses segments de clientèle cibles ; et
  • Tous les produits et services et leurs canaux de distribution sont adaptés aux besoins des clients.
• Proposer des modifications aux produits et services, aux opérations ou aux objectifs sociaux, sur la base de l'examen des informations relatives aux performances sociales ;
• Tenir la direction générale pour responsable de la réalisation des objectifs sociaux et de leurs cibles ;
• Prendre des décisions stratégiques en matière de croissance, de prix et de bénéfices qui concilient les performances sociales et financières ;
• Réviser les politiques de ressources humaines afin d'évaluer la responsabilité sociale envers les employés ;
• Veiller à ce que votre institution soit en conformité avec les réglementations nationales, régionales et internationales, y compris les codes de conduite ;
• Réviser et mettre à jour la déclaration de mission et la stratégie sociale (ou « théorie du changement »), le cas échéant.

Confirmez que chaque membre du conseil d'administration accepte d'assumer les responsabilités spécifiées par votre institution en leur faisant signer un accord détaillant leurs responsabilités en matière de performance sociale. La pratique essentielle 6C1 fournit des conseils supplémentaires pour s'assurer que les membres du conseil d'administration de l'investisseur sont en phase avec les objectifs sociaux de l’institution.

Outre l'orientation du conseil d'administration, il convient d'envisager de jumeler les nouveaux membres du conseil d'administration avec des membres déjà en place (« mentors »). Demandez-leur de se rencontrer une ou plusieurs fois pour discuter de l'histoire de l’institution, de sa mission, de ses objectifs sociaux et d'autres sujets connexes. Les membres du conseil d'administration devraient visiter les entreprises des clients au cours de la première année suivant leur entrée au conseil d'administration ; la compréhension des opérations de l'institution sur le terrain permet au conseil d'administration de mieux comprendre les objectifs sociaux.

Si vous constatez que votre conseil d'administration résiste à ses responsabilités en matière de performance sociale ou leur accorde peu d'importance, envisagez d'utiliser les termes « centré sur le client », « finance responsable » et « gestion équilibrée des performances » au lieu de « performance sociale ». Vous pouvez également le positionner dans le cadre plus large des responsabilités ESG de l'entreprise (Environnement – Social – Gouvernance) pour les institutions financières. Choisissez des termes qui correspondent à l'orientation financière des membres du conseil d'administration et décrivez les avantages financiers de la poursuite d'objectifs sociaux. Souvent, le manque d'intérêt pour les performances sociales est dû à la perception erronée que la GPS est une distraction coûteuse par rapport à la surveillance prudente des performances financières de l’institution.

Par exemple, le conseil a aidé à formuler les objectifs de performance sociale "80-50-30" de la NWTF aux Philippines en (1) ciblant 80 % des nouveaux clients vivant sous le seuil de pauvreté à l'entrée, (2) 50 % de ces clients montrant un changement positif de leur niveau de pauvreté après trois ans, et (3) 30 % de ces clients passant au-dessus du seuil de pauvreté après cinq ans.

Ressources utiles :

• Suggested Talking Points on the Benefits of SPM
• NWTF Orients the Board on SPM
• Khushhali Bank Microfinance Ltd (Pakistan) provides board with SPM orientation and TOR
• Sèvis Finansye Fonkoze SPM Commitee Charter

2.A.2.1 Au cours de l'orientation des nouveaux membres ou de formation ultérieure, l'institution forme chaque membre du conseil sur les points suivants :

2.A.2.1.1 Les objectifs sociaux de l'institution.

2.A.2.1.2 Le rôle du conseil d'administration dans la gestion de la performance sociale de l'institution.

2.A.2.1.3 Les Normes Universelles de Gestion de la Performance Sociale et Environnementale.

🔎 Indicateur dans SPI5 Entry | SPI5 Full

Afin de soutenir et de préserver la stratégie sociale, les membres du conseil d'administration doivent comprendre ce qu'est cette stratégie et comment ils peuvent contribuer à la maintenir. Les nouveaux membres du conseil d'administration doivent être sensibilisés aux performances sociales et aux tendances mondiales dans ce domaine, afin qu'ils sachent qu'ils font partie d'un mouvement plus large consacré à la gouvernance socialement responsable.

Guide de notation

• Attribuez la note "oui" si le matériel de formation GPS(E) est mis à la disposition des membres du conseil d'administration et si des sessions de formation GPS(E) sont régulièrement proposées aux nouveaux membres du conseil d'administration (conformément à la rotation du conseil d'administration parmi les actionnaires existants ou les représentants du conseil d'administration des nouveaux actionnaires) et si le matériel de formation et les sessions couvrent au moins les objectifs sociaux, le rôle du conseil d'administration dans la GPS et une introduction aux normes universelles.
• Attribuez la note "partiellement" si l'orientation GPS est anecdotique, n'est pas systématique pour les nouveaux membres, est informelle ou couvre certains sujets mais pas d'autres.
• Attribuez la note "non", si les membres du conseil d'administration ne sont que vaguement conscients des objectifs sociaux et de leur rôle dans la GPS et si les nouveaux membres du conseil d'administration ne reçoivent aucune information.

Sources d'information

• Procès-verbaux du conseil d'administration
• Présentation utilisée pour former le conseil d'administration
• Entretiens avec les membres du conseil d'administration
• Entretiens avec le PDG/directeur général

Preuves à fournir

Indiquez la date du procès-verbal du conseil d'administration où se trouve l'information, ou faites référence aux exemples cités lors des entretiens avec les membres du conseil d'administration ou la direction générale. Notez la fréquence de cette formation (annuelle ou sporadique). Le taux de rotation des membres du conseil d'administration est souvent élevé et, dans ce cas, une remise à niveau annuelle sur la GPS peut s'avérer nécessaire.

Ressources pour l'indicateur 2.A.2.1

• NWTF Orients the Board on GPS
• Khushhali Bank Microfinance Ltd (Pakistan) provides board with GPS orientation and TOR

2.A.2.2 Chaque membre du conseil signe un accord qui détaille ses responsabilités en matière de performance sociale.

🔎 Indicateur dans SPI5 Full

Le fait de demander aux membres du conseil d'administration de confirmer officiellement leur engagement à l'égard de la stratégie et des valeurs sociales renforce l'importance des objectifs sociaux et leur rôle dans leur réalisation. L'accord peut donner une vue d'ensemble des responsabilités liées à la performance sociale pour les organes de gouvernance.

Guide de notation

• Attribuez la note "oui" s'il existe un accord formel (code de conduite, mandat, pacte d'actionnaires) qui précise la stratégie sociale et le rôle des organes de direction, et si ce document est signé par chaque membre du conseil d'administration.
• Attribuez la note "partiellement" si le document est informel et n'a pas été signé par tous les membres du conseil d'administration, ou si l'engagement du conseil d'administration est fort mais n'est formalisé dans aucun document ou comité. Dans ce cas, la participation active aux réunions du conseil d'administration sur la performance sociale et les questions centrées sur le client (comme en témoignent les procès-verbaux) peut être considérée comme un exemple d'engagement.
• Attribuez la note "non" si les membres du conseil d'administration se contentent d'assister aux réunions sans faire preuve d'une participation active ou d'un engagement à l'égard des responsabilités en matière de performance sociale, comme en témoignent les procès-verbaux des réunions du conseil d'administration.

Sources d'information

• Procès-verbaux du conseil d'administration
• Code d'éthique, pacte d'actionnaires ou autre accord formel signé par les membres du conseil d'administration
• Entretiens avec les membres du conseil d'administration
• Entretiens avec le PDG/directeur général

Preuves à fournir

Préciser comment les membres du conseil d'administration démontrent leur engagement à l'égard de la stratégie sociale.

Ressources pour l'indicateur 2.A.2.2

• Khushhali Bank Microfinance Ltd (Pakistan) provides board with GPS orientation and TOR

2.A.2.3 Les nouveaux membres du conseil ont une exposition directe aux clients au cours de la première année suivant leur arrivée au conseil.

🔎 Indicateur SPI5 Full

L'implication des membres du conseil d'administration dans la mise en œuvre de la stratégie sociale implique une connaissance approfondie de la situation des clients, de leur utilisation des services/produits et de leurs canaux de distribution, des changements qu'ils observent, des risques et des conséquences négatives qu'ils encourent. Pour ce faire, les membres du conseil d'administration devraient être invités à rencontrer les clients, ou au moins recevoir régulièrement des données solides sur les changements pour les clients afin de discuter de leur retour et de leur perception des changements sociaux et économiques observés.

Guide de notation

• Attribuez la note "oui" si les nouveaux membres du conseil d'administration peuvent rencontrer directement des clients de différents segments et discuter avec eux de leurs besoins, de leurs préférences, de leur satisfaction à l'égard des produits/services et de leurs canaux de distribution au cours de la première année suivant leur entrée au conseil d'administration. En outre, ils ont accès, en tant que membres du conseil d'administration, à des rapports détaillés sur la satisfaction des clients et à d'autres études sur les clients, avec une différenciation selon les principaux segments de clientèle (sexe, localisation, âge, source de revenus, type de produit utilisé, etc.). Ces discussions au sein du conseil d'administration et les mesures correctives prises sont consignées dans les procès-verbaux des réunions.
• Attribuez la note "partiellement" si les nouveaux membres du conseil d'administration rencontrent rarement un échantillon représentatif de clients et/ou n'ont qu'un accès limité aux données sur les résultats des clients sans discuter des études détaillées sur la satisfaction des clients et d'autres études sur les clients.
• Attribuez la note "non" si les nouveaux membres du conseil d'administration ne rencontrent pas un échantillon représentatif de clients et/ou n'ont accès qu'aux données de résultats (« output ») des clients (par exemple, les enquêtes de satisfaction), ou à de petits échantillons d'enquêtes auprès des clients (moins de 100 clients) qui ne sont pas représentatifs de la clientèle.

Sources d'information

• Procès-verbal du conseil d'administration
• Entretiens avec les membres du conseil d'administration
• Entretiens avec le PDG/directeur général
• Les rapports et/ou tableaux de bord sur l'impact, les résultats et les enquêtes auprès des clients sont partagés et discutés avec le conseil d'administration.

Preuves à fournir

• Expliquez comment l'exposition aux clients est organisée.
• Le "contact direct avec les clients" comprend les visites sur le terrain, la visite d'un client lors d'une réunion du conseil d'administration, ou l'équivalent.

2.A.3 Le conseil d'administration prend des décisions stratégiques sur la base de données sociales et financières.

De nombreux conseils d'administration considèrent que leur rôle est avant tout financier et se concentrent donc sur le contrôle de l'institution et les responsabilités fiduciaires. Toutefois, cette attitude crée un fossé entre l'objectif de l’institution (bénéficier aux clients) et les priorités de gestion du conseil d'administration. Le conseil d'administration doit adopter une approche équilibrée de la gestion des performances sociales et financières en examinant chaque décision à la lumière de son impact sur les clients. Pour atteindre cet équilibre, le conseil d'administration doit :

• Avoir un accès permanent aux informations sur les performances sociales ;
• Utiliser ces informations pour prendre des décisions ; et
• Comprendre comment les performances sociales et financières peuvent se renforcer mutuellement.

Fournissez au conseil d'administration des rapports réguliers sur les performances sociales qui contiennent des données sur les objectifs sociaux de l’institution. Veillez à ce que ces rapports présentent les informations dont le conseil d'administration a besoin pour s'acquitter de ses responsabilités en matière de GPS et à ce qu'ils soient présentés de manière pertinente.

Contenu du rapport

Faites état des données sociales qui sont importantes pour le conseil d'administration en suivant la structure de rapport qu'il préfère. Cela favorisera l'adhésion et facilitera la prise de décision. Il convient de couvrir les trois domaines clés avec le contenu minimum suivant :

1) Protection des clients

• Rapport d'audit interne sur le respect par le personnel de la politique de protection des clients et du code de conduite
• L'évaluation externe la plus récente de la protection des clients
• Analyse de l'insatisfaction des clients, y compris : données sur la fidélisation des clients/les retours d'information ou les enquêtes de satisfaction/les enquêtes de sortie.
• Analyse du risque de surendettement des clients
• Les taux d'intérêt et l’analyse d’un niveau « responsable »
• Rapports sur l'état des systèmes et des politiques en matière de protection de la vie privée et de la sécurité des données, y compris les défaillances et les infractions éventuelles
• Rapports sur toute fraude ou corruption, extorsion

2) Stratégie sociale

• Portée sur les clients cibles
• Indicateurs de changements (« outcomes ») qui mesurent les progrès accomplis dans la réalisation des objectifs sociaux
• L'audit ou rating social externe le plus récent
• Répartition des bénéfices et données/discussion sur les "prix et bénéfices responsables" et l'alignement de la répartition des bénéfices sur la stratégie sociale

3) Conditions de travail des employés

• Rétention et satisfaction des employés/efficacité des politiques de ressources humaines, ventilées par sexe, poste et lieu de travail

Structure du rapport

Envisagez un tableau de bord comprenant des seuils qui déclenchent des points de décision autour d'indicateurs clés. Le rapport doit contenir un ensemble d'indicateurs à court terme (par exemple, la fidélisation des clients par mois ; les progrès accomplis dans la réalisation des objectifs de ciblage des clients par trimestre) et d'indicateurs à long terme (par exemple, l'évolution du niveau de vie des clients sur deux ans ; les résultats de l'enquête annuelle sur la satisfaction des employés). En collaboration avec le conseil d'administration, déterminez quels indicateurs à court terme sont pertinents pour leur calendrier de prise de décision et sont suffisamment sensibles pour fournir des alertes précoces.

Pensez au-delà des informations quantitatives. Les informations qualitatives enrichissent les données en donnant un aperçu des raisons qui sous-tendent les tendances (par exemple, fournir des chiffres sur le taux de départ des clients, étayés par des données telles que les réponses narratives des groupes de discussion avec les clients qui quittent l’institution). Les informations segmentées constituent également un outil puissant d'analyse comparative, permettant à votre conseil d'administration de comprendre les variations de performance entre différents groupes/produits/agences par rapport à des questions clés (par exemple, le taux de sortie des clients ou le niveau de satisfaction segmenté par sexe, région, produits principaux ou type d'entreprise des clients).

Si ces indicateurs sont nouveaux pour le conseil d'administration, travaillez avec lui pour apprendre à comprendre et à interpréter les données relatives à la performance sociale. Commencez par un rapport simple qui fournit des informations concrètes telles que les données sur la satisfaction des clients, les taux de fidélisation des clients et des employés, le pourcentage de clients féminins et masculins. Discutez du rapport et permettez au conseil d'administration de découvrir l'utilité de ces informations pour la prise de décision. Utilisez le même format de rapport pendant plusieurs réunions consécutives afin que les membres s'habituent à le lire. Discutez ensuite avec les membres du conseil de la manière d'améliorer le rapport GPS pour le rendre plus utile au conseil.

Fréquence des rapports

Fournir un rapport GPS au conseil d'administration au moins une fois par an, et aussi souvent que nécessaire pour garantir que le conseil d'administration dispose en temps voulu des informations pertinentes nécessaires à la prise de décision. La GPS doit figurer à l'ordre du jour de chaque réunion du conseil d'administration, quelle que soit la fréquence à laquelle les données sont fournies au conseil. Le mieux est de fournir au conseil d'administration, pour chaque réunion, un rapport intégré présentant les performances sociales en même temps que les performances financières. En outre, au moins une fois par an, le conseil d'administration doit examiner la stratégie sociale - en particulier les objectifs sociaux et les produits/services - et apporter des modifications en fonction de l'évolution des priorités des clients et des institutions, si nécessaire.

Voici les fréquences minimales pour chaque type de rapport :

Annuel

• Rapport d'audit interne sur le respect par le personnel de la politique de protection des clients et du code de conduite
• Risque de surendettement des clients
• L'insatisfaction des clients, y compris l'inactivité, l'abandon, les enquêtes de sortie et les plaintes
• Taux d'intérêt
• La confidentialité et la sécurité des données, y compris toute violation ou défaillance
• Fraude, corruption, extorsion, pots-de-vin
• Changements (“outcomes”) pour les clients
• Alignement de l'affectation des bénéfices sur la stratégie sociale
• Taux de rotation du personnel par sexe, poste et lieu de travail

Tous les 2 ans

• Enquêtes de satisfaction des salariés

Tous les 3 ans

• Audit social externe ou rating social

Mettre en évidence les implications de la GPS en matière de gestion des risques

De nombreux aspects de la GPS doivent être intégrés dans votre stratégie de gestion des risques : une incapacité à obtenir des résultats positifs pour les clients entraînera leur départ (si les produits et les services ne sont pas utiles, pourquoi les clients continueraient-ils à les utiliser ?). À l'inverse, les clients qui utilisent des produits et des services qui aident leur entreprise à prospérer et à améliorer leur bien-être sont plus susceptibles de recommander l’institution à leurs pairs, de rester clients à long terme et d'être capables et désireux de rembourser les prêts.

Veillez à ce que les discussions du conseil d'administration sur les risques intègrent la perspective des clients. Il peut simplement poser la question : « comment cette décision affecte-t-elle les clients ? » avant de choisir une ligne de conduite. Le conseil d'administration doit décider de la meilleure façon d'introduire ce contrôle. Chaque ordre du jour du conseil pourrait inclure du temps dédié au « contrôle client ». Pour rendre cela pratique pour l'utilisation du conseil, segmentez les données des clients selon des caractéristiques qui mettent en évidence les clients les plus à risque. Par exemple, segmenter les clients sortants par cycle de prêt peut montrer que la majorité des cas de sortie se produisent dans les premiers et deuxièmes cycles, ce qui est très coûteux pour l’institution, car l'investissement de recrutement n'est pas récupéré. Si vous constatez que c'est le cas, fournir des données supplémentaires sur ces clients—telles que des informations démographiques et professionnelles ainsi que des données d'entretien de sortie peut aider le conseil à prendre des décisions pleinement éclairées sur la manière de gérer le risque de sortie des clients.

Par exemple, la Fundación Génesis Empresarial (Guatemala) a créé un système unique de « feux de circulation » pour suivre ses efforts de mise en œuvre de la GPS. Le feu de circulation utilise les couleurs verte, jaune et rouge pour indiquer ce qui suit :

• Vert : l'institution met actuellement en œuvre toutes les Pratiques Essentielles pour la norme, et cette mise en œuvre est bien documentée et vérifiable ;
• Jaune : l'institution a déjà commencé à planifier ou à piloter la mise en œuvre de la norme (par ex., une stratégie existe mais n'a pas été mise en œuvre) ;
• Rouge : l'institution n'a pas encore envisagé comment mettre en œuvre la norme.

Ressources utiles :

• Khushhali Bank Reports Using a Social Dashboard
• Aski uses a Social Dashboard for Board Reports
• Fundacion Génesis Empresarial Repots to Board on SPM Progress
• IDEPRO (Bolivia) takes corrective action and launches Pro-Cadenas
• Kashf Foundation SPM Dashboard

2.A.3.1 Le conseil d'administration utilise les données suivantes, fournies par la direction, pour surveiller la protection des clients. Fréquence minimale : annuelle.

2.A.3.1.1 Analyse du risque de surendettement des clients.

2.A.3.1.2 Analyse de l'insatisfaction des clients : taux de clients inactifs ou de départ des clients, résultats des enquêtes de sortie et réclamations des clients.

2.A.3.1.3 Taux d'intérêt et si ces taux sont responsables.

2.A.3.1.4 Rapport sur les systèmes de l'institution pour la confidentialité et la sécurité des données, en particulier toute défaillance ou brèche.

2.A.3.1.5 Rapports sur toute fraude ou corruption, y compris extorsion et pots-de-vin.

🔎 Indicateur dans ESG Risk | ALINUS | SPI5 Entry | SPI5 Full | CP Commit | CP Full

Détail 2.A.3.1 - Advanced CP

Les priorités du conseil d'administration doivent être cohérentes avec la stratégie sociale. Le conseil d'administration doit adopter une approche équilibrée de la gestion des performances financières et sociales, en utilisant les deux informations pour prendre des décisions stratégiques éclairées. La première priorité est de se concentrer sur la protection des clients en tant que politique minimale de "ne pas nuire" sous la responsabilité du conseil d'administration.

Un marché à haut risque peut être identifié en combinant différentes sources :

• Score de l'indice MIMOSA
• EIU Microscope scores: L'Economist Intelligence Unit fournit un indice de référence qui évalue l'environnement favorable à l'accès aux services financiers dans 55 pays (l’existence de nouvelles défavorables).

Guide de notation

• Pour chaque détail, attribuez la note "oui" si le conseil d'administration reçoit régulièrement des rapports contenant des données exactes (vérifiées par le contrôle interne et l'audit), actualisées, complètes et correctement analysées sur le niveau de protection des clients afin de prendre des décisions en connaissance de cause.
• Pour chaque détail, attribuez la note "partiellement" si les données relatives à la protection des clients ne sont pas totalement exactes, irrégulières, pas totalement complètes, pas totalement analysées ou pas totalement discutées en vue d'une prise de décision par le conseil d'administration.
• Pour chaque détail, attribuez la note "non" si le conseil n'est pas informé de l'état de la protection des clients, de sorte qu'il n'est pas en mesure de prendre les décisions correspondantes.

Sources d'information

• Procès-verbaux du Conseil d'administration, y compris les rapports GPS soumis au Conseil d'administration
• Entretiens avec les membres du conseil d'administration
• Entretiens avec le PDG/directeur général et le responsable de l'audit interne

Preuves à fournir

Au moins une fois par an, le procès-verbal du conseil d'administration doit refléter les discussions sur les sujets énumérés dans les détails, sur la base des mises à jour de la direction et de rapports cohérents et complets sur la protection des clients. Indiquez la date du procès-verbal du conseil d'administration où se trouve l'information, la source de l'information pour la discussion ou la référence aux exemples cités lors des entretiens avec les membres du conseil d'administration ou la direction générale.

En cas de risque élevé, vérifiez que le conseil d'administration tient compte, dans ses décisions stratégiques, de toute information faisant état de violations des droits de l'homme (questions relatives à la protection des clients / questions relatives au droit du travail). Pour justifier la conformité, donnez des précisions sur la ligne hiérarchique du conseil (rapport de l'audit interne au conseil, sans ingérence indue de la direction, et éventuellement par l'intermédiaire d'un comité spécialisé), vérifiez la fréquence des réunions et le contenu des procès-verbaux, ainsi que les rapports soumis au conseil (qui devraient comprendre une section sur les cas de corruption et/ou de fraude).

Ressources pour l'indicateur 2.A.3.1

• Khushhali Bank Reports Using a Social Dashboard
• Fundacion Génesis Empresarial Report stratégie sociale.

2.A.3.2 Le conseil d'administration utilise les données suivantes, fournies par la direction, pour surveiller la stratégie sociale de l'institution (avec la fréquence minimale indiquée) :

2.A.3.2.1 Données sur les changements. Fréquence minimale : annuelle.

2.A.3.2.2 L'audit social le plus récent de l'institution. Fréquence minimale : tous les trois ans.

2.A.3.2.3 Comment les bénéfices sont répartis et si la répartition des bénéfices est alignée sur la stratégie sociale de l'institution. Fréquence minimale : annuelle.

🔎 Indicateur dans ALINUS | SPI5 Entry | SPI5 Full

Détail 2.A.3.2.1 : SPI5 Full

Les priorités du conseil d'administration doivent être cohérentes avec la stratégie sociale de l’institution. Le conseil d'administration doit adopter une approche équilibrée de la gestion des performances financières et sociales pour prendre des décisions stratégiques.

Guide de notation

• Pour chaque détail, attribuez la note "oui" si le conseil d'administration (1) reçoit régulièrement et en temps utile (au moins une semaine avant les réunions du conseil d'administration) des données actualisées, complètes et bien analysées permettant de contrôler efficacement la stratégie sociale et (2) fait les efforts nécessaires pour étudier le(s) rapport(s) et les données reçus et se forger une opinion au cours d'une discussion éclairée afin de prendre des décisions en connaissance de cause.
• Pour chaque détail, attribuez la note "partiellement" si l'une des deux conditions ci-dessus n'est pas entièrement remplie (par exemple, les données soumises au conseil ne sont pas régulières, opportunes, mises à jour, complètes et bien analysées ou le conseil ne déploie pas d'efforts suffisants pour contrôler la stratégie sociale) ou si les deux conditions ne sont pas entièrement remplies.
• Pour chaque détail, attribuez la note "non" si les deux conditions ci-dessus sont très mal remplies ou si le conseil est passif bien qu'il reçoive régulièrement et en temps voulu des données bien analysées.

Détail 2.A.3.2.1

• Attribuez la note "oui", si, en plus des deux conditions ci-dessus, le conseil reçoit des informations sur les changements pour les clients qui sont analysées sur la base de données quantitatives et qualitatives approfondies sur les changements (« outcomes »).
• Attribuez la note "partiellement" ou "non", si le conseil reçoit principalement ou uniquement des données sur les résultats des clients (« output ») et peu ou pas de données approfondies sur les changements, quantitatifs et qualitatifs.

Détail 2.A.3.2.3

• Attribuez la note "oui", si, en plus des deux conditions ci-dessus, le conseil d'administration a inclus la manière dont les bénéfices peuvent être utilisés au profit des clients ou de leurs communautés locales dans le cadre de sa discussion sur la dernière affectation annuelle des bénéfices.
• Attribuez la note "partiellement" ou "non" si le conseil d'administration n'a pas discuté de la manière dont les bénéfices peuvent être utilisés au profit des clients ou de leurs communautés locales lorsqu'il a décidé de sa dernière allocation annuelle de bénéfices.

Sources d'information

• Procès-verbaux du Conseil d'administration, y compris les rapports GPS soumis au Conseil d'administration
• Entretiens avec les membres du conseil d'administration
• Entretiens avec le PDG/directeur général et le responsable de l'audit interne

Preuves à fournir

Précisez les éléments suivants : au moins une fois par an, le procès-verbal du conseil d'administration doit refléter les discussions sur les sujets énumérés dans les détails, sur la base des mises à jour de la direction et des rapports. Une fois tous les trois ans pour un audit social externe ou une évaluation sociale.

Exemples de terrain / Conseils pour la mise en œuvre

Les décisions relatives à la distribution des dividendes, aux dons à la communauté, aux plans de réduction des taux d'intérêt, etc. sont des exemples de la manière dont le conseil d'administration peut utiliser les bénéfices pour atteindre sa stratégie sociale.

Ressources pour l'indicateur 2.A.3.2

• Khushhali Bank Reports Using a Social Dashboard
• ASKI Uses a Social Dashboard for Board Reports

2.A.3.3 Le conseil d'administration utilise les données suivantes, fournies par la direction, pour surveiller les conditions de travail décentes des employés (avec la fréquence minimale indiquée) :

2.A.3.3.1 Taux de rotation du personnel, par genre. Fréquence minimale : annuelle.

2.A.3.3.2 Analyse des enquêtes de satisfaction des employés. Fréquence minimale : tous les deux ans.

🔎 Indicateur dans ESG Risk | ALINUS | SPI5 Entry | SPI5 Full

Le taux de rotation du personnel est une indication de la (dis)satisfaction des employés. C'est un indicateur potentiel de conditions de travail décentes. L’institution doit surveiller le taux de rotation et comprendre les raisons du départ des employés en analysant les enquêtes de départ des employés et les réponses aux entretiens. L’analyse du taux de rotation par sexe peut aider à identifier les conditions de travail discriminatoires à l’égard des femmes ou créant un environnement difficile ou hostile pour elles. Le suivi de la satisfaction des employés peut également contribuer à assurer le bon fonctionnement d’une équipe et envoyer un message indiquant que la direction accorde de l’importance aux commentaires des employés.

Guide de notation

• Pour chaque détail, attribuez la note "oui" si le conseil d'administration dispose pour la prise de décision (1) de données et d'analyses au moins annuelles sur la rotation du personnel, cohérentes et ventilées au moins par sexe, et (2) au moins tous les deux ans de rapports/analyses statistiquement représentatifs sur la satisfaction du personnel, ventilés au moins par sexe.
• Pour chaque détail, attribuez la note "partiellement" si les deux conditions ci-dessus ne sont pas entièrement remplies.
• Pour chaque détail, attribuez la note "non" si les deux conditions ci-dessus ne sont en grande partie pas remplies.

Détail 2.A.3.3.1

• Attribuez la note "partiellement" ou "non" si le taux de rotation du personnel n'a pas été discuté au cours des 12 derniers mois, si les résultats n'ont pas été analysés par sexe ou s'ils n'ont pas été communiqués aux employés.

Détail 2.A.3.3.2

• Attribuez la note "partiellement" ou "non" si une enquête de satisfaction des employés a été réalisée au cours des deux dernières années ou si les résultats n'ont pas été analysés en fonction du sexe ou n'ont pas été communiqués aux employés.

Sources d’information

• Procès-verbaux du conseil d'administration, y compris les rapports sur la rotation du personnel et la satisfaction du personnel soumis au conseil d'administration
• Analyse de la rotation du personnel, rapports d'enquête de sortie du personnel
• Politique de ressources humaines
• Enquête et rapport sur la satisfaction des employés
• Entretiens avec les employés
• Entretien avec la direction des ressources humaines

Preuves à fournir

Précisez le taux de rotation du personnel et la manière dont le départ des employés est contrôlé et analysé. Précisez la date de la dernière enquête de satisfaction des employés et le type d'analyse des résultats.

Exemples de terrain / Conseils pour la mise en œuvre

L’institution doit mener des enquêtes de satisfaction régulièrement, au moins tous les deux ans, auprès d'un échantillon représentatif d'employés (c'est-à-dire que l'enquête doit couvrir tous les types d'employés et être ventilée par sexe). Les résultats doivent être ventilés par sexe afin de comprendre tout écart de perception et de satisfaction entre les hommes et les femmes, mais aussi potentiellement entre les cadres et les employés, les nouveaux arrivants et les plus anciens, le personnel permanent et intérimaire, le personnel du siège et le personnel des agences, etc. L'analyse par poste, par sexe, par agence, etc. peut aider à comprendre les raisons des abandons et les actions spécifiques à entreprendre (pour les agences éloignées et le personnel manquant d'informations et de motivation de la part du siège, ou pour les femmes incapables de gérer leurs obligations personnelles avec les heures de travail, par exemple).

Les résultats devraient être partagés avec les employés afin d'assurer une communication transparente et l'appropriation des actions proposées et de donner un poids au niveau de satisfaction du personnel.

Lorsque les départs volontaires sont dus à de meilleures opportunités, l’institution doit définir des incitations financières ou non financières pour conserver le personnel. Le licenciement du personnel peut indiquer des faiblesses internes ou un manque de respect et/ou de confiance entre l’institution et le personnel. Un départ à la fin du contrat peut indiquer que l’institution n'offre pas aux employés des contrats stables.

2.A.3.4 Le conseil d'administration prend des mesures correctives lorsqu'il identifie des risques pour les clients, pour les employés ou lorsque l'institution n'atteint pas ses objectifs sociaux.

🔎 Indicateur dans ESG Risk | ALINUS | SPI5 Entry | SPI5 Full | CP Commit | CP Full - Advanced CP

Le rôle de supervision du conseil d’administration signifie qu'il lui incombe de prendre des mesures lorsque les objectifs sociaux ne sont pas atteints, afin de rester en phase avec la stratégie sociale définie.

Guide de notation

• Attribuez la note "oui" si une action corrective majeure et concrète au cours des deux dernières années peut être communiquée (une action corrective majeure implique des changements dans les termes et conditions des produits, les incitations du personnel, l'organisation, les formations, etc.) ou aucune action corrective n'a été nécessaire car l’institution a pleinement atteint ses objectifs sociaux.
• Attribuez la note "partiellement" si le conseil d'administration n'a pas pris de mesures correctives suffisantes pour atténuer de manière significative les risques pour les clients et les employés ou pour atteindre les objectifs sociaux.
• Attribuez la note "non" si le conseil d'administration n'a pas systématiquement identifié les risques pour les clients et les employés au cours des deux dernières années et/ou n'a pas pris de mesures correctives au cours des deux dernières années bien que l’institution n'ait pas atteint ses objectifs sociaux.

Sources d'information

• Procès-verbaux du Conseil d'administration, y compris les rapports GPS soumis au Conseil d'administration
• Entretiens avec les membres du conseil d'administration
• Entretiens avec le PDG/directeur général et le responsable de l'audit interne

Preuves à fournir

Indiquez la date du procès-verbal du conseil d'administration où l'information est trouvée, ou faire référence aux exemples cités lors des entretiens avec les membres du conseil d'administration, la direction générale et/ou le responsable de l'audit interne.

Exemples de terrain / Conseils pour la mise en œuvre

Exemples d'actions correctives :

• L’institution financière X n'a pas atteint l'objectif qu'elle s'était fixé de consacrer 60 % de son portefeuille à des prêts collectifs solidaires, ce qui a conduit le conseil d'administration à demander à la direction de revoir le système d'incitation qui favorise actuellement davantage les prêts individuels que les prêts de groupe.
• L’institution financière Y n'a pas atteint son objectif d'avoir 2 % de clients âgés de 18 à 25 ans, malgré un produit spécifique pour les jeunes, ce qui a conduit le conseil d'administration à demander une étude de marché pour mieux comprendre les obstacles auxquels est confrontée cette population cible.
• Le conseil d'administration de l’institution financière Z a pris des mesures pour discuter de la tarification des produits, les niveaux de tarification étant considérés comme non conformes à la politique de performance de l’institution, avec un ROA supérieur à 7,5 %, ce qui constitue un signal d'alarme pour la protection des clients.

Ressources pour l'indicateur 2.A.3.4

• IDEPRO (Bolivia) takes corrective action and launches Pro-Cadenas

2.A.4 La supervision de l'équipe de direction par le conseil d'administration est alignée sur les objectifs sociaux de l'institution.

L'évaluation du PDG/directeur général par le conseil d'administration devrait se fonder sur les performances financières et sociales en prenant les critères d'évaluation directement à partir des objectifs sociaux établis dans la stratégie sociale, comme la réalisation des points suivants :

• Objectifs de portée par segment de clientèle ou par type de produits (emprunteurs, déposants, etc.) ;
• Objectifs de fidélisation des clients ;
• Objectifs de satisfaction des clients ;
• Objectifs de fidélisation des employés.

Les évaluations du PDG/directeur général par le conseil d'administration peuvent également inclure des objectifs opérationnels liés à la mise en œuvre de la stratégie sociale, comme la mise en œuvre du plan d'action GPS annuel précédent dans un délai donné.

Le conseil d'administration doit superviser la rémunération du PDG/directeur général. Si la rémunération est en partie basée sur des incitations, le PDG (et les autres cadres) doit être motivé par des critères de performance sociale et financière (et peut-être aussi par des critères de performance environnementale). La rémunération doit être revue chaque année afin de s'assurer que la rémunération du PDG et des autres cadres supérieurs est comparable à celle d'autres institutions ayant des engagements sociaux similaires. Le conseil d'administration doit également calculer chaque année la différence entre la rémunération annuelle moyenne des dirigeants et celle des employés moins bien rémunérés (nouvelles recrues ou personnel junior, caissiers ou employés chargés de la clientèle). Si le ratio est supérieur à 25:1, le conseil d'administration doit en justifier la raison et confirmer qu'il est conforme aux objectifs et à la stratégie sociale.

• Kashf Foundation sets social performance indicators as KPIs for its COO

2.A.4.1 Le conseil inclut des objectifs sociaux dans l'évaluation de performance du PDG/directeur général.

🔎 Indicateur dans SPI5 Full

La fixation d'objectifs sociaux (et peut-être aussi environnementaux - voir dimension 7) dans le cadre du processus d'évaluation des performances du PDG/directeur général envoie un message fort sur l'importance d'atteindre ces critères. Cette importance peut être soulignée davantage en basant la rémunération sur des critères de performance sociale. Les lignes directrices de l'indicateur 2.A.4.2 expliquent comment évaluer les performances du PDG sur la base de critères de performance sociale.

Guide de notation

• Attribuez la note "oui" si (1) le conseil d'administration évalue chaque année les performances du PDG/directeur général en tenant compte des progrès réalisés sur tous les objectifs sociaux, en plus des objectifs financiers et autres, et (2) si l'évaluation influence le niveau de la rémunération/prime annuelle du PDG. Pour ce faire, le conseil d'administration doit avoir fixé des objectifs sociaux clairs, réalisables et "SMART" conformément à la norme 1A.
• Attribuez la note "partiellement" si les deux conditions ci-dessus ne sont pas entièrement remplies. Par exemple, le conseil d'administration n'évalue pas annuellement les performances sociales du PDG/directeur général, l'évaluation ne porte pas sur tous les objectifs sociaux ou l'évaluation des objectifs sociaux n'est pas effectuée de manière cohérente.
• Attribuez la note "non" si le conseil d'administration n'évalue pas le PDG/directeur général par rapport à des objectifs de performance sociale.

Sources d'information

• Procès-verbaux du conseil d'administration
• Formulaire d'évaluation du PDG (rempli)
• Entretiens avec le conseil d'administration, le PDG/directeur général

Preuves à fournir

Donnez des exemples d'éléments sur lesquels le PDG/directeur général est évalué.

2.A.4.1 Le conseil inclut des objectifs so ateur

• Kashf Foundation sets social performance indicators as KPIs for its COO

2.A.4.2 Le conseil évalue formellement le PDG/directeur général sur la réalisation des objectifs de performance sociale. Fréquence minimale : annuelle.

🔎 Indicateur dans SPI5 Entry | SPI5 Full

L'évaluation du PDG/directeur général par rapport à des objectifs de performance sociale (en plus d'autres critères) envoie un message fort quant à leur importance.

Guide de notation

• Attribuez la note "oui" si, chaque année, le conseil d'administration évalue les performances du directeur général en tenant compte des progrès accomplis dans la réalisation de tous les objectifs sociaux, ainsi que des objectifs financiers et autres définis dans le dernier plan opérationnel annuel de l’institution. Cela suppose que le conseil d'administration ait défini des objectifs sociaux clairs, réalisables et "SMART" conformément à la norme 1A.
• Attribuez la note «partiellement» si le conseil d'administration n'évalue pas les progrès réalisés sur tous les objectifs sociaux en plus des objectifs financiers et autres comme chaque année, mais seulement dans un délai de 1 à 3 ans, et/ou si le conseil d'administration n'évalue les progrès réalisés que sur certains objectifs sociaux chaque année et/ou si le conseil d'administration n'évalue pas de manière cohérente (parce qu'ils ne sont pas entièrement alignés sur la stratégie sociale, ne sont pas complets, ne sont pas clairs/pouvant faire l'objet d'une action/SMART).
• Attribuez la note "non" si le conseil d'administration n'évalue pas le PDG/directeur général par rapport à des objectifs de performance sociale.

Sources d'information

• Procès-verbaux du conseil d'administration
• Formulaire d'évaluation du PDG (rempli)
• Entretiens avec le conseil d'administration, le PDG/directeur général

Preuves à fournir

Fournissez la liste des critères utilisés pour l'évaluation du directeur général et la date de la dernière évaluation.

Exemples de terrain / Conseils pour la mise en œuvre

Exemples de critères d'évaluation permettant d'évaluer le directeur général en fonction de critères sociaux :

• Portée des clients cibles
• Taux de rétention des clients
• Taux de rétention des employés
• Satisfaction des clients
• La mise en œuvre du plan d'action GPS, dans un délai donné
• Les mesures correctives prises par la direction en relation avec l'étude de marché, en modifiant un produit ou un service pour mieux répondre aux besoins des clients, etc.

2.A.4.3 Le conseil supervise la rémunération des dirigeants.

2.A.4.3.1 Si la rémunération des dirigeants est en partie basée sur des mesures incitatives, ces dernières sont basées à la fois sur des critères de performance sociale et financière.

2.A.4.3.2 Le conseil calcule la différence entre la rémunération annuelle moyenne des dirigeants et celle des employés de terrain et est en mesure de justifier tout ratio supérieur à 25:1. Fréquence minimale : annuelle.

2.A.4.3.3 Le conseil examine la rémunération du PDG/directeur général et des cadres supérieurs pour s'assurer qu'elle est comparable à celle des prestataires ayant un engagement social similaire. Fréquence minimale : annuelle.

🔎 Indicateur dans ESG Risk | ALINUS | SPI5 Entry | SPI5 Full

Détail 2A431 uniquement dans SPI5 Full
Détail 2A433 uniquement dans SPI5 Entry | SPI5 Full

Le conseil d'administration supervise la rémunération des dirigeants qui doit être partiellement basée sur la réalisation d'objectifs de performance sociale afin d'encourager la réalisation des objectifs sociaux. En dehors du PDG/directeur général, les « dirigeants » comprennent au moins les postes de directeur général adjoint et les responsables des opérations, des finances, des ressources humaines, des TI et MIS, et de l'audit interne.

Le conseil d'administration doit s'assurer que la rémunération des dirigeants est à un niveau comparable avec les concurrents du « triple résultat » au sein du même secteur, comme l'industrie de la microfinance. Cela exclut la comparaison avec le niveau plus élevé des salaires des dirigeants dans le secteur bancaire, même si les principaux concurrents sont des banques commerciales. En plus de s'assurer que la rémunération des dirigeants est orientée vers le marché, le conseil doit veiller à ce qu'elle soit dans un rapport socialement acceptable de maximum 25:1 par rapport au salaire d'entrée du personnel junior de terrain ou des caissiers juniors.

Guide de notation

Détail 2.A.4.3.1 :

• Attribuez la note "oui" si le conseil d'administration veille à ce que la rémunération des dirigeants soit en partie basée sur la réalisation de tous les objectifs de performance sociale et financière (et autres). Pour ce faire, le conseil d'administration doit avoir fixé des objectifs sociaux clairs, réalisables et "SMART" conformément à la norme 1A.
• Attribuez la note « partiellement », si la rémunération des dirigeants est en partie incitative en fonction de l'atteinte de seulement certains objectifs de performance sociale et/ou si le conseil n'a pas fixé des objectifs sociaux clairs et actionnables conformes à la norme 1A.
• Attribuez la note "non" si la rémunération des dirigeants n'est pas en partie incitative en fonction de l'atteinte des objectifs de performance sociale (et autres).

Vérifiez la cohérence avec 2.A.4.1 et 2.A.4.2, si la réponse là-bas est « non » alors la réponse ici doit également être « non ».

Détail 2.A.4.3.2 :

• Attribuez la note "oui" si :
  1. le conseil supervise que la rémunération des dirigeants est calculée au moins annuellement et
  2. la rémunération des dirigeants est inférieure à 25 fois le salaire d'un membre junior du personnel de terrain.
• Attribuez la note « partiellement », si l'une des deux conditions ci-dessus n'est pas remplie. Une justification formelle doit être faite si la rémunération des dirigeants est supérieure à 25 fois le salaire d'un membre junior du personnel de terrain.
• Attribuez la note "non" si la rémunération des dirigeants n'a pas été calculée au cours des 3 dernières années ou si la rémunération des dirigeants est plus de 25 fois le salaire d'un membre junior du personnel de terrain sans aucune justification formelle.

Détail 2.A.4.3.3 :

• Attribuez la note "oui" si le conseil :
  1. examine la rémunération du PDG/directeur général et des cadres supérieurs au moins annuellement et
  2. s'assure que la rémunération des dirigeants est comparable à celle des collègues ayant un engagement social similaire (niveau de marché dans le secteur du financement inclusif).
• Attribuez la note « partiellement », si l'une des deux conditions ci-dessus n'est pas remplie, comme si le conseil examine les rémunérations des dirigeants seulement tous les deux ou trois ans ou si les rémunérations des dirigeants dépassent significativement celles des pairs ayant un engagement social similaire.
• Attribuez la note "non" si les deux conditions ci-dessus ne sont pas remplies.

Sources d'information

• Politique d'incitation
• Procès-verbaux du conseil d'administration
• Formulaires d'évaluation de la performance (remplis)
• Entretiens avec les RH
• Entretiens avec le conseil, le PDG/directeur général

Preuves à fournir

Donnez des exemples de critères utilisés pour les incitations et quelle part du salaire est basée sur des incitations.

Précisez comment le calcul du ratio de rémunération des dirigeants par rapport aux agents de terrain est effectué, par exemple « Les RH calculent régulièrement la différence entre la rémunération annuelle moyenne de ses trois plus hauts postes de direction et celle de ses trois employés les moins bien payés et ont fixé une limite de 20 ».

Précisez quand la dernière révision comparative de la rémunération a été effectuée et la source d'information, car l'information peut être complexe à obtenir. Sources possibles pour les données sur les niveaux de rémunération des institutions similaires : enquête sur les salaires réalisée par des consultants locaux, données obtenues via le réseau national de microfinance, données obtenues par une organisation qui évalue les pratiques RH telles que Great Place to Work.

Exemples de terrain / Orientations pour la mise en œuvre

Précisez le mode de calcul du ratio de rémunération entre les cadres et les agents de terrain, par exemple : "Les RH calculent régulièrement la différence entre la rémunération annuelle moyenne des trois postes de direction les plus élevés et celle des trois employés les moins bien rémunérés et ont fixé une limite de 20". Précisez la date du dernier examen comparatif des rémunérations et la source d'information, car les informations peuvent être difficiles à obtenir. Sources possibles de données sur les niveaux de rémunération d'institutions similaires : enquête salariale réalisée par des consultants locaux, données obtenues par l'intermédiaire du réseau national de microfinance, données obtenues par l'intermédiaire d'une organisation qui évalue les pratiques en matière de ressources humaines, telle que Great Place to Work.

Détail 2.A.4.3.1 Le fait de fonder les incitations sur des critères de performance envoie un message fort sur l'importance d'atteindre ces critères. Une rémunération basée sur des incitations incluant des critères de performance sociale contribuera à motiver la direction et à garantir l'engagement à l'égard des objectifs et de la stratégie sociale.

Détail 2.A.4.3.2 L’institution doit s'assurer que l'écart entre la rémunération annuelle de ses cadres supérieurs et celle de ses employés de terrain est approprié et conforme aux objectifs sociaux de l'institution. Une institution peut constater que le salaire moyen des trois cadres les mieux payés est 100 fois supérieur à celui des trois agents de terrain les moins bien payés, ce qui soulève la question de savoir si l'écart salarial reflète les valeurs institutionnelles de justice et d'équité. Un investisseur social a établi la règle suivante pour évaluer ses entreprises : nous attribuons la note maximale si la différence est de 20 au maximum, la moitié si la différence se situe entre 20 et 40, et nous attribuons la note "0" dans le cas contraire.

Détail 2.A.4.3.3 L'examen de la rémunération pour s'assurer qu'elle est comparable à celle de prestataires ayant un engagement social similaire permet de vérifier la réalité et l'alignement local sur les objectifs sociaux. S'il existe des différences importantes (par exemple, un salaire élevé nécessaire pour attirer une personne possédant un talent rare et essentiel pour l’institution à ce moment-là), le conseil d'administration doit déterminer si l'écart est justifié.

Pour rester en phase avec la stratégie sociale, le conseil d'administration doit veiller à ce que la rémunération des dirigeants tienne compte des objectifs de performance sociale afin d'encourager la réalisation des objectifs sociaux (2.A.4.3.1), qu'elle soit équilibrée au sein de l'organisation, sans créer d'inégalités (2.A.4.3.2) et qu'elle soit au même niveau que celle du marché (2.A.4.3.3).

2.A.5 Le conseil d'administration est chargé de préserver les objectifs sociaux de l'institution en temps de crise ou de changement institutionnel.

Le conseil d'administration doit préserver la stratégie sociale à tout moment, mais en particulier pendant les périodes de changement majeur qui rendent l’institution vulnérable à la "dérive de mission" (par exemple, servir des clients relativement plus riches au fil du temps) ou en temps de crise, lorsque les clients ou le personnel peuvent se trouver dans des situations difficiles.

Le changement institutionnel peut être lié aux éléments suivants :

• Nouveaux investisseurs
• Nouveaux produits, clients cibles et/ou expansion géographique
• La transformation numérique qui entraîne un changement de management.

Les périodes de crise en sont un exemple :

• Crise sanitaire (Covid, Ebola),
• Crise sécuritaire (tensions locales, nationales),
• Crise économique (forte inflation, hausse soudaine du chômage),
• Crise environnementale (inondation, sécheresse).

Il est important que le conseil d'administration surveille les conseils fournis aux employés pour comprendre, adapter et gérer les changements (information, formation, outils, etc.).

Nouveaux investisseurs

Avant d'accepter un nouvel investisseur, le conseil d'administration et la direction doivent prendre en compte les éléments suivants :

• si l'investisseur s'est déjà engagé ou est susceptible de s'engager en faveur des objectifs sociaux et de la stratégie ; et
• si l'investisseur apporte une expérience et/ou des ressources en matière de performance sociale.

Pour mobiliser un nouvel investisseur, il faut trouver un équilibre entre le besoin de capitaux et le désir d'attirer un investisseur qui soutient la stratégie sociale et partage l'engagement social. Certaines institutions ont refusé des dons et des investissements parce qu'ils provenaient d'organisations dont les intérêts ne correspondaient pas à leur mission. Même si les intérêts des nouveaux investisseurs semblent s'aligner, les pactes d'actionnaires doivent inclure des attentes en matière de performance sociale.

Nouveaux produits, clients cibles et/ou expansion géographique

Le conseil d'administration doit protéger les objectifs sociaux lorsqu'il prend des décisions concernant de nouveaux produits et l'accès à de nouveaux segments de clientèle et à de nouvelles zones géographiques. Il doit tenir compte des implications commerciales et sociales de ces décisions et de l'utilisation des données relatives aux clients au cours du processus de prise de décision. Par exemple, si le conseil d'administration décide d'ajouter ou d'ajuster un produit d'épargne, il doit tenir compte du pourcentage de clients qui épargnent actuellement, au fil du temps. Si ce pourcentage est faible (c'est-à-dire que seul un petit pourcentage des clients est épargnant), cela suggère que le produit d'épargne actuel est une décision "financière uniquement" destinée à générer du capital pour l'institution plutôt qu'à répondre aux multiples besoins des clients.

En outre, si les soldes d'épargne moyens sont plus élevés que les montants moyens des prêts, cela peut suggérer que le produit d'épargne actuel ne répond pas aux besoins de la majorité des clients cibles. En utilisant des indicateurs pertinents, le conseil d'administration est bien placé pour poser des questions critiques sur l'impact social de ses décisions en matière de nouveaux produits. De même, lorsqu'il décide de s'adresser à de nouveaux clients cibles et/ou à une nouvelle zone géographique, le conseil d'administration doit se demander si les besoins du nouveau groupe sont déjà analysés et compris et, dans l'affirmative, si l’institution est bien placée pour servir ces nouveaux clients et/ou cette nouvelle zone géographique. Peut-être faut-il plus de temps pour effectuer des recherches cohérentes sur les clients avant de décider d'un nouveau segment de clientèle et/ou de nouveaux produits ? En outre, le conseil d'administration doit réfléchir aux avantages commerciaux et sociaux de l'élargissement de la clientèle, et se demander si l'institution atteindra les deux objectifs, ou seulement l'un d'entre eux. Un exemple d'atteinte des deux objectifs peut être l'expansion dans des zones plus rurales, ce qui répond à l'objectif social d'inclusion financière et à l'objectif financier de réduction du risque de sortie de la clientèle en raison d'un débauchage par d'autres prêteurs urbains.

La numérisation des services nécessite une approche équilibrée pour générer de la valeur institutionnelle et de la valeur pour le client, car elle exige un investissement financier important en termes de temps et d'attention du personnel. La numérisation s'accompagne d'un plan de mise en œuvre spécifique dans lequel le conseil d'administration doit prendre des décisions concernant l'alternative, le fournisseur ou le service à choisir pour atteindre les objectifs stratégiques sociaux et financiers. La numérisation des services financiers offre la possibilité de faire progresser de nombreux objectifs sociaux et financiers, mais pas tous en même temps ! Pour en savoir plus sur la numérisation centrée sur le client, voir.A Guide to Digitalization : Steps to Launch Digital Financial Services with a Client-Centric Approach.

Sorties responsables

Les investisseurs en actions jouant un rôle prépondérant dans le secteur de l'inclusion financière, ils devraient engager un dialogue actif sur ce que devraient être des sorties responsables, et sur les moyens de garantir qu'elles ne compromettent pas les efforts visant à protéger les clients, tant maintenant que dans le futur. Pour en savoir plus, téléchargez ce document conjoint publié par e-MFP et Cerise+SPTF : Rethinking responsible equity exits: A call to action for impact investors

2.A.5.1 En temps de crise, le conseil surveille comment les clients et les employés sont touchés et prend des mesures pour les protéger et les soutenir.

🔎 Indicateur dans SPI5 Entry | SPI5 Full

Le conseil d'administration doit protéger la stratégie sociale à tout moment, mais surtout pendant les périodes de crise qui rendent l’institution vulnérable à la "dérive de mission" et pendant lesquelles il existe un risque accru de préjudice pour les clients et les employés.

Guide de notation

• Attribuez la note "oui", si le conseil d'administration a analysé et discuté des données actualisées, complètes et précises sur les clients et les employés (satisfaction, résultats, plaintes) pour contrôler de manière cohérente tous les objectifs sociaux pendant la crise au cours des trois dernières années, afin de s'assurer qu'ils peuvent être poursuivis, comme indiqué dans les procès-verbaux du conseil d'administration.
• Attribuez la note "partiellement" si le conseil ne dispose pas de données complètes, actualisées et précises sur les clients et les employés pour analyser l'effet de la crise sur les objectifs sociaux et/ou s'il n'assure pas un suivi cohérent de tous les objectifs sociaux clés pendant la crise.
• Attribuez la note "non" si le conseil d'administration n'analyse pas l'effet de la crise sur les objectifs et la stratégie sociale et/ou n'a pas reçu de données pertinentes sur les clients et les employés pour le suivi de la crise.
• Indiquez "Non applicable" si aucune crise majeure n'a été observée au cours des 2 ou 3 dernières années (en fonction de la date de l'audit social externe/du rating social précédent(e)).

Sources d'information

• Procès-verbaux du conseil d'administration, y compris les données sur les clients et les employés soumises au conseil d'administration
• Entretiens avec le conseil d'administration et le PDG/directeur général

Preuves à fournir

Donnez des exemples d'informations demandées/partagées avec le conseil d'administration en période de crise, ainsi que du processus de prise de décision et des mesures prises pour aider les clients et/ou les employés à relever les défis liés à la crise. Au début de l'année 2024, tous les pays souffrent encore, à des degrés divers, des séquelles de la pandémie mondiale et notamment des blocages de Covid-19 qui ont eu des répercussions négatives sur les moyens de subsistance socio-économiques des clients de nombreuses institutions financières.

Exemples de terrain / Conseils pour la mise en œuvre

Rôle des institutions en temps de crise :

• Développer des mécanismes de collecte rapide et continue de données, en particulier pour les groupes et segments de clientèle spécifiques qui pourraient être plus touchés par la crise.
• Segmenter et analyser régulièrement les données opérationnelles et de portefeuille afin de détecter les évolutions du bien-être et du stress dans différents segments de clientèle qui pourraient être masquées par les statistiques globales du portefeuille.
• Offrir des produits flexibles et personnalisables qui peuvent être adaptés aux besoins spécifiques des clients pour faire face à la crise.
• Soutenir l'adaptation des entreprises clientes en proposant des formations, un soutien à la planification d'entreprise et un accompagnement, soit directement, soit par le biais de partenariats.
• Entreprendre des campagnes d'épargne et inciter à l'épargne pour aider les clients à renforcer leur résilience.
• Adopter une vision à long terme : accordez à vos clients autant de souplesse dans les paiements et autant d'allègements de dettes que possible et nécessaire pour aider les bons clients à se rétablir.
• Investir dans la numérisation des services et/ou dans des agents et des points de vente supplémentaires afin de faciliter l'accès aux services pour les clients en cas de crise future.

Ressources pour l'indicateur 2.A.5.1

• Chamroeun Staff Covid-19 survey
• Chamroeun Covid-19 Impact Staff Survey Report 2021
• Case Study: Fundación Espoir Bringing ‘Espoir’ (hope) to Ecuadorian Women Microentrepreneurs During COVID-19
• Webinar: Maintaining a Healthy & Productive Workforce During the COVID-19
• COVID-19 Client Interview Tool Data Insights and Recommendations for Funders, FSPs, and Regulators

2.A.5.2 Pendant les périodes de changement institutionnel, le conseil utilise les données clients pour vérifier si les décisions stratégiques sont cohérentes avec les objectifs sociaux de l'institutions et ses clients cibles.

🔎 Indicateur dans SPI5 Full

Le conseil d'administration doit protéger la stratégie sociale à tout moment, mais en particulier pendant les périodes de changement majeur qui rendent l’institution vulnérable à la "dérive mission" (par exemple, servir des clients relativement plus riches au fil du temps). Les changements majeurs peuvent inclure une transformation juridique, l'arrivée de nouveaux investisseurs, l'introduction de nouveaux produits, de nouveaux clients cibles et/ou une expansion géographique, une transformation numérique, etc.

Guide de notation

• Attribuez la note "oui", si le conseil d'administration a utilisé des indicateurs actualisés, complets et précis pour le suivi de tous les objectifs sociaux et si les procès-verbaux/entretiens du conseil d'administration montrent que celui-ci les analyse et en discute pendant la période de changement institutionnel afin de s'assurer que tous les objectifs sociaux peuvent être poursuivis.
• Attribuez la note "partiellement", si le conseil ne dispose pas d’indicateurs sur les clients actualisés, complets et précis pour analyser de manière cohérente les effets potentiels du changement institutionnel sur les objectifs et la stratégie sociale.
• Attribuez la note "non" si le conseil d'administration n'analyse pas les effets potentiels du changement institutionnel sur les objectifs et la stratégie sociale.
• Indiquez "Non applicable" si aucun changement institutionnel majeur n'a été observé au cours des deux ou trois dernières années.

Sources d'information

• Procès-verbaux du conseil d'administration
• Stratégie/plan d’affaire
• Entretiens avec les membres du conseil d'administration
• Entretiens avec le PDG/directeur général

Preuves à fournir

Précisez le document dans lequel la stratégie sociale est exposée, si la manière dont les changements institutionnels peuvent avoir un impact sur la stratégie est présentée et si des plans visant à éviter/atténuer la dérive de la mission/le changement des objectifs sociaux sont proposés.

Précisez si les procès-verbaux du conseil d'administration indiquent que les indicateurs liés à leurs objectifs sociaux ont été présentés et discutés au cours de la période de changement institutionnel.

Ressources pour l’indicateur 2.A.5.2

• A Guide to Digitalization: Steps to Launch Digital Financial Services with a Client-Centric Approach
• Guía para la digitalización: Pasos para el lanzamiento de servicios financieros digitales con enfoque de cliente al centro

Norme 2B. La direction est responsable de la mise en œuvre de la stratégie de l’institution pour atteindre ses objectifs sociaux.

Les cadres supérieurs devraient prendre toutes les décisions stratégiques et opérationnelles dans le but d'équilibrer les objectifs financiers et sociaux (et autres), par exemple :
• Intégrer les objectifs de performance sociale dans la planification stratégique et opérationnelle ; et
• Examiner toutes les décisions en fonction de leurs effets potentiels sur les clients et les employés et les suivre dans le temps.

• Pratique essentielle 2.B.1 : L’institution inclut des objectifs sociaux dans son plan opérationnel et le PDG/directeur général tient les cadres supérieurs responsables de la réalisation des objectifs sociaux.
• Pratique essentielle 2.B.2 : La direction prend des décisions stratégiques et opérationnelles basées sur des données sociales et financières.

2.B.1 L’institution inclut des objectifs sociaux dans son plan opérationnel et le PDG/directeur général tient les cadres supérieurs responsables de la réalisation des objectifs sociaux

Comme décrit dans la norme 1A, la stratégie sociale doit inclure les clients cibles, les objectifs sociaux et la manière de les atteindre, les cibles sociales et les indicateurs sociaux. Au-delà de cette stratégie sociale, tous les plans d’affaire, les accords d'actionnaires et les propositions de nouveaux produits doivent être conformes aux objectifs sociaux. Un moyen pratique de parvenir à cet alignement est d'exiger un examen des performances sociales de tous les plans d'affaires, contrats, stratégies et décisions opérationnelles avant qu'ils ne soient finalisés. Les cadres supérieurs doivent discuter de la manière dont un plan ou une décision donné(e) peut :

• Affecter les clients ;
• Affecter les employés ;
• Impacter la capacité de l’institution à atteindre ses objectifs sociaux, ainsi que sur sa réputation ;
• Influencer les risques liés à la performance sociale ;
• Exiger la collecte de données supplémentaires sur les performances sociales ; ou
• Nécessiter d'adapter les objectifs sociaux déclarés.

Par exemple, si une institution envisageait de poursuivre une stratégie de croissance plus agressive, la direction générale et le conseil d'administration devraient examiner non seulement les implications financières, mais aussi les effets sur le personnel et les clients. Cette stratégie contribuera-t-elle à atteindre l'objectif de l’institution, qui est d'accroître l'inclusion financière des personnes non bancarisées (très probablement) ? Le personnel déjà surchargé sera-t-il soumis à une pression supplémentaire (oui, à moins que de nouveaux employés ne soient embauchés ou que d'autres mesures d'efficacité ne soient prises) ? Les clients seront-ils confrontés à des ventes agressives en raison des nouveaux objectifs de charge de travail plus élevés pour le personnel (probablement, à moins que des mesures d'atténuation ne soient prises) ?

Comparer les performances aux objectifs

Une institution ne peut pas vraiment savoir comment elle se situe par rapport à ses objectifs sociaux si elle ne mesure pas et ne contrôle pas ses performances de manière régulière, objective et délibérée. Les preuves anecdotiques et les impressions peuvent être trompeuses, voire grossièrement inexactes. C'est pourquoi les responsables doivent utiliser les données sociales pour suivre régulièrement les progrès accomplis dans la réalisation des objectifs sociaux. Un tel suivi permettra s’appuiera sur les éléments suivants :

• La direction doit se responsabiliser par rapport aux objectifs sociaux ;
• Les membres du conseil d'administration et/ou les investisseurs doivent tenir les cadres supérieurs responsables des objectifs sociaux, y compris le PDG/directeur ;
• La direction générale doit inciter les employés à atteindre des objectifs de performance sociale et récompenser ceux qui obtiennent de bons résultats ;
• La direction générale et le conseil d'administration doivent étudier les raisons des mauvais résultats ou des résultats inattendus et réagir, par exemple, en modifiant les produits, les services et les canaux de distribution ;
• Démontrer les progrès accomplis aux parties prenantes externes, en améliorant sa crédibilité sur le marché ; et
• Les employés peuvent voir comment l’institution progresse (ou non) vers ses objectifs sociaux, ce qui les sensibilise à ce que l’organisation globale veut réaliser.

Responsabiliser les cadres supérieurs à l’égard des objectifs sociaux

Les cadres supérieurs devraient être particulièrement responsables des objectifs sociaux, car ils donnent le ton aux autres employés, et leur niveau d'engagement envers les objectifs sociaux déterminera la capacité globale de l’institution à atteindre ces objectifs.

Le tableau des exemples d'objectifs sociaux pour les cadres supérieurs fournit une liste de postes de cadres supérieurs, ainsi que des exemples d'objectifs institutionnels dont ils sont responsables et des exemples d'objectifs qu'ils doivent atteindre. Chaque cadre supérieur devrait disposer d'une telle liste de ses responsabilités et de ses objectifs sociaux, et les évaluations régulières des performances devraient porter sur sa capacité à atteindre les objectifs sociaux.

• Examples of Social Targets for Senior Managers

2.B.1.1 L'institution inclut des objectifs sociaux dans son plan opérationnel et le P 2.B.1.1 L'institution inclut ses objectifs sociaux dans le plan d'affaires ou le plan opérationnel.

🔎 Indicateur dans ALINUS | SPI5 Entry | SPI5 Full

Il est important d'inclure les objectifs sociaux dans le plan d’affaire ou le plan opérationnel afin de s'assurer qu'ils sont intégrés dans les décisions stratégiques, la planification et les opérations.

Guide de notation

• Attribuez la note "oui" si tous les objectifs sociaux et leurs cibles correspondantes sont inclus dans le plan d’affaire ou le plan opérationnel annuel. Il faut pour cela que le score soit "oui" pour 1.A.2.1 et 1.A.2.2, et au moins "partiellement" pour les pratiques essentielles 1.A.1, 1B.1, et 1.B.2.
• Attribuez la note "partiellement" si seuls certains objectifs sociaux et leurs cibles correspondantes sont inclus dans le plan d’affaire ou le plan opérationnel annuel. Il faut pour cela que le score soit au moins "partiel" pour 1.A.2.1, 1.A.2.2, et les pratiques essentielles 1.A.1, 1B.1, et 1.B.2.
• Attribuez la note "non" si un seul ou aucun des objectifs sociaux et leurs cibles correspondantes sont inclus dans le plan d’affaire ou le plan opérationnel annuel. Attribuez la note également "non" si Attribuez la note "non" pour 1.A.2.1, 1.A.2.2, et pour les pratiques essentielles 1.A.1, 1B.1, et 1.B.2.

Sources d'information

• Stratégie/plan d’affaire
• Plans opérationnels annuels
• Entretiens avec le PDG/directeur général

Preuves à fournir

Précisez les sections du plan d’affaire/opérationnel qui font référence aux objectifs sociaux et à leurs cibles. Donnez des exemples concrets.

2.B.1.2 Le PDG/directeur général évalue formellement les cadres supérieurs sur la réalisation des objectifs de performance sociale. Fréquence minimale : annuelle.

🔎 Indicateur dans SPI5 Entry/ SPI5 Full

Les incitations peuvent avoir un impact important sur les performances. L'évaluation des cadres supérieurs par rapport à des objectifs de performance sociale envoie le message qu'ils sont une priorité.

Guide de notation

• Attribuez la note "oui" si le directeur général évalue la réalisation de tous les objectifs sociaux qui relèvent des descriptions de poste des cadres supérieurs concernés dans le cadre de leur évaluation annuelle des performances et si la réalisation des objectifs sociaux détermine de manière significative le niveau de leur rémunération/prime et leurs opportunités de carrière. Pour ce faire, le conseil d'administration doit avoir fixé des objectifs sociaux clairs, réalisables et "SMART", conformément à la norme 1A, et le directeur général doit pouvoir les décomposer pour les rendre plus spécifiques aux responsabilités des cadres supérieurs concernés.
• Attribuez la note "partiellement" si le directeur général n'évalue la réalisation que de certains objectifs sociaux relevant des descriptions de poste des cadres supérieurs concernés dans le cadre de leur évaluation annuelle des performances et/ou si la réalisation des objectifs sociaux ne détermine pas de manière significative le niveau de leur rémunération/bonus et leurs opportunités de carrière et/ou si l'évaluation n'est pas effectuée de manière cohérente (par exemple, parce que les objectifs sociaux ne sont pas "SMART").
• Attribuez la note "non" si le directeur général ne considère pas la réalisation d'objectifs sociaux relevant des descriptions de poste des cadres supérieurs concernés comme faisant partie de leur évaluation annuelle des performances et/ou si la réalisation des objectifs sociaux ne détermine pas du tout le niveau de leur rémunération/bonus et de leurs opportunités de carrière.

Sources d'information

• Politique des ressources humaines
• Formulaires d'évaluation des cadres supérieurs (remplis)
• Entretiens avec le directeur général
• Entretiens avec les RH
• Entretiens avec des cadres supérieurs

Preuves à fournir

Énumérez les critères utilisés pour l'évaluation des performances du personnel.

Ressources pour l'indicateur 2.B.1.2

• Example of Social Targets for Senior Managers

2.B.2 La direction prend des décisions stratégiques et opérationnelles basées sur des données sociales et financières.

Les principaux responsables et employés sur le terrain devraient procéder à un "contrôle des performances sociales" de toutes les décisions stratégiques et opérationnelles quotidiennes afin de compléter l'examen des performances sociales des cadres supérieurs et du conseil d'administration par des expériences et des réalités sur le terrain. Ce "contrôle" peut être aussi simple qu'une question : "Comment cette décision affecte-t-elle les clients ?" avant de choisir une ligne de conduite. Discutez avec les responsables de la manière dont cette vérification pourrait se dérouler dans le cours normal des activités quotidiennes et de la manière dont elle pourrait les amener à modifier les opérations en cours ou les activités planifiées.

Contrôler les risques liés aux performances sociales

Les systèmes de gestion des risques ont tendance à se concentrer sur les risques financiers et opérationnels (comme la fraude), mais ignorent souvent les risques qui sont plus étroitement liés à l'efficacité du service aux clients. L'audit interne et la gestion des risques/le contrôle interne devraient intégrer des critères de performance sociale dans leurs activités régulières. En outre, il est vivement recommandé de procéder à des évaluations externes des risques liés aux performances sociales, telles que les ratings sociaux, les audits sociaux externes ou la certification de la protection des clients. Le tableau Contrôler les risques liés à la performance sociale donne une idée des risques courants liés à la performance sociale.

Ressources pour 2.B.2

• CRECER (Bolivia) addresses quality in response to lack of impact
• Microloan Foundation responds to missed outreach targets by addressing barriers
• KASHF Foundation Monitors Risk Using Client Interviews
• CASHPOR Identifies a Social and Financial Risk
• SPM Essentials #2: Practical ways to address gender-related risks at your organization
• Yannick Milev of Chamroeun interview

2.B.2.1 La direction analyse les données suivantes et évalue les risques. Fréquence minimale : annuelle.

2.B.2.1.1 Analyse des risques liés à la protection des clients (surendettement, traitement inéquitable, manque de transparence, confidentialité des données clients, réclamations, fraude, corruption et pots-de-vin).

2.B.2.1.2 Analyse des changements pour les clients et leurs ménages.

2.B.2.1.3 Analyse des conditions de travail décent (santé et sécurité, rémunération et bénéfices, conditions de travail).

🔎 Indicateur dans ESG Risk | ALINUS | SPI5 Entry | SPI5 Full | CP Commit | CP Full

Détail 2.B.2.1.2 : SPI5 Full

Les risques liés aux performances sociales font partie intégrante d'un cadre complet de gestion des risques. En effet, de nombreux critères de performance sociale peuvent servir de signaux d'alerte en cas de crise ou de faiblesses institutionnelles et opérationnelles. L'évaluation des risques liés à la protection des clients, aux changements pour les clients (outcomes) et aux conditions de travail décentes peut être effectuée en interne par un responsable ou un service spécialisé (par exemple, un audit annuel de conformité en matière de protection des clients), par un comité spécifique ou dans différents domaines opérationnels et/ou en externe par une évaluation de la protection des clients, une notation sociale ou un audit social externe.

Guide de notation

Détail 2.B.2.1.1 :

• Attribuez la note "oui" si la direction générale analyse systématiquement et régulièrement les risques liés à la protection des clients (surendettement des clients au moins tous les six mois, autres risques liés à la protection des clients au moins une fois par an) sur la base d'évaluations approfondies internes et/ou externes dédiées aux risques liés à la protection des clients.
• Attribuez la note "partiellement" si la direction générale analyse les risques liés à la protection des clients, mais pas de manière systématique car elle ne dispose pas de rapports d'évaluation approfondis, ou pas de manière régulière (le surendettement des clients n'est qu'annuel, les autres risques liés à la protection des clients ne sont pas annuels).
• Attribuez la note "non" si la direction n'analyse ni systématiquement ni régulièrement les risques liés à la protection des clients.

Détail 2.B.2.1.2

• Attribuez la note "oui" si la direction générale analyse systématiquement et régulièrement (au moins une fois par an) les résultats négatifs et positifs pour les clients et leurs ménages, sur la base d'études approfondies internes et/ou externes consacrées aux clients.
• Attribuez la note "partiellement" si la direction générale analyse les résultats négatifs et positifs pour les clients et leurs ménages, mais soit de manière non systématique car elle ne dispose pas d'études approfondies sur les clients, soit de manière non régulière (une seule fois en l'espace de deux ou trois ans).
• Attribuez la note "non" si la direction n'analyse pas les résultats des clients de manière systématique ou régulière.

Détail 2.B.2.1.3

• Attribuez la note "oui", si la direction générale analyse systématiquement et régulièrement (au moins une fois par an) les conditions de travail décentes sur la base d'évaluations internes et/ou externes spécifiques, y compris une enquête de satisfaction représentative et actualisée auprès des employés.
• Attribuez la note "partiellement", si la direction générale analyse les conditions de travail décentes, mais pas systématiquement, faute d'une évaluation approfondie, ou pas régulièrement (une seule fois en l'espace de deux ou trois ans).
• Attribuez la note "non", si la direction générale n'analyse ni systématiquement ni régulièrement les conditions de travail décentes.

Sources d'information

• Rapports de gestion, rapports au conseil d'administration
• Entretiens avec le PDG/directeur général
• Entretiens avec le champion / comité SEPM
• Entretiens avec l'audit interne et la gestion des risques/le contrôle interne

Preuves à fournir

Précisez comment les risques sont évalués (fréquence, par qui). Référez-vous aux rapports de gestion et/ou donnez des exemples cités lors d'entretiens avec la direction générale.

Exemples de terrain / orientations pour la mise en œuvre

Pour 2.B.2.1.1

Il s'agit notamment de

• Taux d'utilisation des produits par types de clients, par produit. Fréquence minimale : trimestrielle
• Les taux d'intérêt et leur adéquation avec les objectifs sociaux de l’institution. Fréquence minimale : annuelle
• Dérive de la mission et risque de réputation - surveiller le nombre/la part des clients ciblés (femmes, ruraux, jeunes, ménages vulnérables, etc.) ; études de marché pour évaluer l'image de l’institution sur le marché.
• Incidents ayant entraîné un préjudice - suivi des plaintes des clients ; analyse des fautes commises par le personnel ; pratiques de recouvrement abusives/agressives
• Départ ou insatisfaction des clients - mener des enquêtes de satisfaction, analyser les raisons de départ des clients
• Incitations pouvant conduire à un comportement négatif - revoir chaque année les systèmes d'incitation pour vérifier qu'ils n'ont pas de conséquences négatives involontaires (par exemple, les incitations au recrutement de clients qui amènent les employés à recruter des clients qui ont déjà contracté des prêts auprès de plusieurs institutions).
• Manque de transparence - s'assurer que l'audit interroge les clients pour évaluer leur connaissance des termes et conditions.

Pour 2.B.2.1.2

L'analyse des résultats intègre les changements positifs et négatifs pour les clients et leurs ménages. Fréquence minimale : annuelle

Pour 2.B.2.1.3

L'analyse comprend

• Taux de rotation des employés, par sexe et par poste. Fréquence minimale : tous les six mois.
• Analyse des enquêtes de satisfaction des employés. Fréquence minimale : tous les deux ans. L'analyse des conditions de travail décentes doit inclure l'analyse des inégalités et des discriminations entre les hommes et les femmes.
• Inégalités/discrimination fondées sur le sexe - analyse de la répartition par sexe du personnel, écarts de rémunération
• Toutes les analyses ci-dessus doivent être ventilées par sexe, par poste et par d'autres catégories pertinentes.

Ressources pour l'indicateur 2.B.2.1

• Monitor Social Performance Risk
• CRECER (Bolivia) addresses quality in response to lack of impact
• CASHPOR Identifies a Social and Financial Risk

2.B.2.2 L'audit interne et/ou la gestion des risques intègrent les critères suivants dans les activités de surveillance régulières :

2.B.2.2.1 Capacité de remboursement des clients, analyse des approbations de prêts, prévention des ventes agressives

2.B.2.2.2 Transparence envers les clients

2.B.2.2.3 Respect du code d'éthique ; prévention de la fraude et de la corruption

2.B.2.2.4 Saisie des garanties et pratiques de recouvrement appropriées

2.B.2.2.5 Utilisation abusive et fraude sur les données des clients

2.B.2.2.6 Traitement des réclamations, y compris l'examen d'un échantillon de cas

🔎 Indicateur: ESG Risk | ALINUS | SPI5 Entry | SPI5 Full | CP Commit | CP Full

Détail 2.B.2.2.1 - Advanced CP
Détail 2.B.2.2.4 - Progress CP

Il est important que les risques liés à la protection des clients soient intégrés dans les cadres de contrôle et d'audit interne. Ces risques sont plus difficiles à repérer et à quantifier que les risques financiers et opérationnels "ordinaires". L'atténuation efficace des risques est essentielle à la mise en œuvre de la stratégie sociale, car elle est étroitement liée à la capacité de l’institution à servir efficacement ses clients. La politique de protection des clients et le code de conduite devant être intégrés dans tous les aspects opérationnels et toutes les interactions avec les clients, le contrôle interne doit vérifier régulièrement que tous les employés s'y conforment pleinement. En outre, un contrôle de deuxième niveau est requis par l'audit interne et/ou le département des risques par le biais d'audits de conformité réguliers de la politique de protection des clients et du code de conduite. Le troisième niveau de contrôle est assuré par des audits sociaux externes, des ratings sociaux et des certifications de protection des clients.

Une institution peut ne pas avoir de politique de transparence autonome, mais les contrôles de transparence peuvent être intégrés dans les listes de contrôle existantes par l’audit. Les auditeurs et/ou les contrôleurs internes/gestionnaires de risques peuvent vérifier la compréhension des clients et l'exhaustivité de la documentation sur les produits lors de visites chez les clients, ou lors d'appels aux clients dans le cadre d'enquêtes de satisfaction.

Guide de notation

• Attribuez la note "oui" si le suivi des risques liés à la protection des clients est intégré pleinement et efficacement dans les cadres de contrôle et d'audit interne au niveau de l'agence et des clients à deux niveaux institutionnels (c'est-à-dire au niveau du contrôle opérationnel et de l'audit interne et/ou du département des risques). Une intégration complète et efficace signifie que le contrôle opérationnel et l'audit interne disposent de listes de contrôle ou de questionnaires formels pour chacun des six critères de protection des clients énumérés ci-dessus et que les rapports de contrôle ou les audits internes sont communiqués à la direction pour qu'elle prenne une décision en cas de non-conformité.
• Attribuez la note "partiellement" si le suivi des risques liés à la protection des clients n'est intégré que de manière rudimentaire dans les cadres de contrôle et d'audit interne, par exemple en ne contrôlant que certains des six critères de protection des clients, en ne préparant pas de rapports cohérents, en n'incluant pas d'entretiens directs avec les clients, etc.
• Attribuez la note "non" si le suivi des risques liés à la protection des clients n'a pas (encore) été intégré dans les cadres de contrôle et d'audit interne et si le suivi des risques liés à la protection des clients est ad hoc et n'est pas cohérent.

Sources d'information

• Check-lists d'audit/de suivi des risques liés à la protection des clients,
• Rapports des opérations / de la gestion des risques et de l'audit interne
• Procès-verbaux des réunions du conseil d'administration (trimestrielles), des réunions des directeurs d'agence (mensuelles) et du comité de gestion opérationnelle (hebdomadaires)
• Entretiens avec l'audit interne et le département de contrôle opérationnel / risque
• Groupes de discussion avec les clients (facultatif)

Preuves à fournir

Précisez quels critères sont intégrés dans les cadres de suivi/audit des risques liés à la protection des clients. Vérifier les listes de contrôle pour le suivi/audit des risques liés à la protection des clients afin de déterminer si des visites sont prévues pour s'assurer de la compréhension des clients.

Précisez comment l'audit interne ou le département des risques vérifie le processus d'approbation des prêts et les mesures qui ont été prises pour remédier à une mise en œuvre incorrecte. L'équipe d'audit vérifie-t-elle l'analyse de la capacité de remboursement, l'utilisation des informations de la centrale de risque, les refinancements non autorisés, la présence d'emprunteurs multiples ou de cosignataires multiples au sein d'un même ménage, et d'autres pratiques susceptibles d'accroître le surendettement des clients ?

Vérifiez que la politique d'audit interne est respectée. Exemples : vérification annuelle de 5% des dossiers clients pour s'assurer que les calculs sont corrects et conformes à la politique ; chaque agence est auditée au moins deux fois par an et 10 dossiers clients sont vérifiés à chaque fois. Les données collectées sur les clients sont-elles validées par l'audit interne ? Vérifier si les audits des agences prévoient un nombre minimum de visites de clients par an et si des visites réelles sont effectuées par l'auditeur interne pour poser des questions sur les produits pris, le comportement du personnel, la transparence, la compréhension des conditions par le client, les pratiques de recouvrement, etc. Donner des exemples de la manière dont l'audit interne vérifie les politiques relatives au traitement équitable et respectueux des clients. Préciser quand l'audit interne a vérifié pour la dernière fois le mécanisme de traitement des plaintes. Si l'audit a formulé des observations, vérifier que des mesures correctives ont été prises.

Vérifiez si un audit de conformité ou un examen interne/externe de la politique de protection des clients et/ou du code de conduite a été effectué au cours des deux dernières années.

Exemples de terrain / Conseils pour la mise en œuvre

L'audit interne peut disposer d'un questionnaire spécifique pour vérifier les questions de protection des clients ou intégrer des contrôles dans l'audit d'autres processus, par exemple :

• Vérifier la compréhension du code de conduite et de la politique de protection des clients par le personnel, par exemple au moyen de tests aléatoires administrés à différents types d'employés (différentes durées d'emploi, différents lieux géographiques, etc.).
• Effectuer chaque année des visites d'entreprises/de ménages et des entretiens avec les clients sur un échantillon représentatif de ces derniers. Vérifier que les clients comprennent leurs droits, y compris le droit à un traitement respectueux de la part des employés et le droit de porter plainte.
• Interroger les clients qui quittent l'institution pour connaître les raisons de leur départ (par exemple, produits inappropriés, comportement des employés, difficultés à honorer les obligations liées au prêt).
• Vérifier que les employés respectent les politiques institutionnelles en matière de rééchelonnement et de refinancement des prêts en se rendant chez les clients et en consultant les dossiers de prêts.
• Examen des données relatives au traitement des demandes d'indemnisation, y compris la rapidité du règlement des sinistres, et d'un échantillon de rejets de demandes d'indemnisation.
• Examen d'un cas de manque de respect envers les clients, y compris des entretiens avec les clients et le personnel, afin de déterminer les défaillances dans les politiques et les procédures.

Ressources pour l'indicateur 2.B.2.2

• Social Performance Risks to Monitor
• KASHF Foundation Monitors Risk Using Client Interviews
• CASHPOR Identifies a Social and Financial Risk

2.B.2.3 La direction prend des mesures correctives lorsqu'elle identifie des risques pour les clients, pour les employés ou lorsque l'institution n'atteint pas ses objectifs sociaux.

🔎 Indicateur dans ALINUS | SPI5 Entry | SPI5 Full | CP Commit | CP Full

La direction générale est chargée, sous la supervision du conseil d'administration, de prendre des mesures lorsque les objectifs sociaux ne sont pas atteints afin de rester en phase avec la stratégie sociale définie.

Guide de notation

• Attribuez la note "oui" si la direction générale a pris des mesures correctives concrètes, récentes et importantes en réponse aux risques identifiés en matière de performance sociale et de protection des clients. Notez également "oui" si aucune action corrective n'a été nécessaire car l’institution atteint pleinement ses objectifs sociaux, mais que la direction générale évalue régulièrement les rapports de suivi et d'audit sur les risques liés aux performances sociales et à la protection des clients.
• Attribuez la note "partiellement" si la direction générale n'a pris que des mesures correctives mineures/insuffisantes en réponse aux risques identifiés en matière de performance sociale et de protection des clients.
• Attribuez la note "non", si la direction générale ne prend aucune mesure corrective malgré des risques clairement identifiés en matière de performance sociale et de protection des clients.

Sources d'information

• Rapport de gestion
• Entretiens avec des cadres supérieurs, y compris le responsable de l'audit interne

Preuves à fournir

Passez en revue les mesures correctives prises lorsque des risques ou des effets négatifs pour les clients et les employés ont été identifiés et préciser les résultats des mesures correctives. Donnez des exemples d'actions correctives avec les risques identifiés qu'elles sont censées atténuer.

Ressources pour l'indicateur 2.B.2.3

• CRECER (Bolivia) addresses quality in response to lack of impact
• MicroLoan Foundation responds to missed outreach targets by addressing barriers