Guide d'audit et de mise en œuvre des Normes Universelles de Gestion de la Performance Sociale et Environnementale

Dimension 1 - Stratégie Sociale

La première dimension des normes universelles est axée sur la stratégie sociale. Il est important de commencer par la stratégie, car la première étape pour obtenir de bonnes performances consiste à définir ce que sont de "bonnes" performances, puis à élaborer une stratégie pour y parvenir. L'intégration d'un élément social dans la stratégie est également importante, étant donné qu'il est de plus en plus reconnu que de meilleurs résultats pour les clients renforcent la durabilité globale de l'entreprise. Par conséquent, de "bonnes" performances doivent inclure la création d'avantages pour les clients. Il convient de noter que chaque institution fixe ses propres objectifs sociaux. De nombreux types d'avantages pour les clients sont possibles. L'étape essentielle consiste pour l’institution à définir ses propres "objectifs sociaux", en fonction de sa vision/mission, de ses capacités et des ressources dont elle dispose. Ces objectifs font référence aux avantages spécifiques que ses produits et services sont censés apporter aux clients. L’institution doit ensuite collecter des données sur les progrès accomplis dans la réalisation de ces objectifs et les utiliser pour guider ses décisions.

La Dimension 1 comporte deux normes :

Ressources pour la Dimension 1

Norme 1A. L'institution a une stratégie pour atteindre ses objectifs sociaux

Votre stratégie doit spécifier vos clients cibles, vos objectifs sociaux et une description de la manière dont votre institution utilisera les produits et les services pour atteindre ses objectifs sociaux. Elle doit également définir des indicateurs et des cibles pour mesurer les progrès accomplis dans la réalisation des objectifs sociaux. Chaque objectif social doit être décomposé en au moins une cible pour le rendre plus opérationnel. Chaque objectif doit être mesurable par au moins un indicateur intelligent. La raison pour laquelle vous devez définir spécifiquement dans votre stratégie qui vous essayez d'atteindre et ce que vous essayez de réaliser est que toutes les autres décisions que vous prenez, y compris les dépenses à approuver dans le budget, la façon de définir les responsabilités professionnelles, les personnes à embaucher ou à promouvoir, et les produits et services à offrir, s'appuient sur la stratégie. Ce guide aborde chaque élément de la stratégie ci-dessous.

Ressources pour la Norme 1A :

Cette norme comporte deux pratiques essentielles :

1.A.1 La stratégie spécifie les clients cibles de l'institution, ses objectifs sociaux et la manière dont l'institution atteindra ces objectifs.

1.A.1.1 La stratégie définit les caractéristiques démographiques et socio-économiques des clients cibles.

🔎 Indicateur dans ALINUS | SPI5 Entry | SPI5 Full

Les différents segments de clientèle sont confrontés à des obstacles différents et ont des besoins différents. Par exemple, les niveaux de revenus, le sexe, la localisation (rurale/urbaine), les tranches d'âge et le niveau d'alphabétisation ont tous une incidence sur les types de produits, de services et de canaux de distribution qui conviennent le mieux à un segment de clientèle.

Guide de notation
  • Attribuez la note "oui" si la stratégie de l’institution mentionne son approche de la segmentation de la clientèle avec des caractéristiques démographiques et/ou socio-économiques spécifiques des segments de clientèle qu'elle souhaite servir et si le conseil d'administration et la direction générale ont une compréhension claire et cohérente de cette approche.
  • Attribuez la note "partiellement" si la stratégie mentionne au moins les éléments de base de la segmentation de la clientèle avec au moins une caractéristique de chaque segment de clientèle que l’institution souhaite servir (par exemple, "économiquement actif"), mais ne détaille pas complètement ses segments de clientèle cibles. Attribuez également la note "partiellement" si l’institution a une déclaration de mission claire qui mentionne les segments de clientèle cibles avec des caractéristiques de base, mais que la stratégie elle-même ne les mentionne PAS.
  • Attribuez la note "non" si la stratégie ne comporte pas les éléments de base de la segmentation de la clientèle, si les caractéristiques démographiques et/ou socio-économiques des clients que l’institution cherche à servir sont inexistantes ou peu claires, ou si le conseil d'administration/la direction générale ne peut pas partager son point de vue à ce sujet.
  • Pour vérifier la cohérence des réponses à cet audit social, comparez la notation ici avec les notes et les commentaires de la pratique essentielle 2B1 ("L’institution inclut des objectifs sociaux dans son plan opérationnel et le PDG/Directeur général tient les cadres supérieurs responsables de la réalisation des objectifs sociaux.")
Sources d'information

Plan stratégique / plan d’affaire/ site web du fournisseur / entretiens avec les membres du conseil d'administration/le directeur général

Preuves à fournir

Recherchez dans le plan stratégique et/ou le plan d'entreprise, ainsi que sur le site web de l’institution, toute mention de clients cibles ou de segments de clientèle, ainsi que la manière dont ils sont décrits et identifiés. Si ce n'est pas le cas, la déclaration de mission, si elle est disponible, peut fournir des informations sur le type de clients à servir. Recouper les informations identifiées avec la compréhension d'un membre du conseil d'administration et du directeur général.

Si l’institution a l'intention de servir tous les résidents (c'est-à-dire les hommes et les femmes, quel que soit leur niveau de revenu et d'éducation formelle et leur âge, y compris les minorités ethniques et religieuses) et/ou les entreprises en termes de taille (micro, petite, moyenne ou grande), de maturité (établies, nouvelles, en démarrage) et de formalité (entités informelles ou légales) dans certaines ou toutes les régions (c'est-à-dire les zones urbaines, semi-urbaines et rurales) du pays, la stratégie doit définir clairement qui et comment l’institution souhaite les servir (par exemple, offrir des produits de dépôt à tous les résidents, y compris des comptes d'épargne pour les jeunes, mais des prêts uniquement aux micro, petites et moyennes entreprises formelles et informelles établies dans tous les secteurs, à l'exception de l'agriculture, de la pêche et de la sylviculture).

Si la définition des clients cibles comprend des termes tels que "marginalisés", "exclus" ou "pauvres", utilisez la stratégie pour clarifier ce que l'on entend par ces termes. Par exemple, l'"exclusion" peut être politique, sociale, géographique, ethnique/raciale, religieuse ou économique. La définition de la "pauvreté" peut faire référence à des revenus faibles et/ou instables, à des biens limités et à un accès limité ou inexistant aux soins de santé, à l'éducation, à l'assainissement ou à d'autres besoins fondamentaux.

Exemples de terrain / Conseils pour la mise en œuvre

Votre stratégie doit définir les caractéristiques des personnes que vous souhaitez atteindre. En définissant votre marché cible par le biais d'une segmentation de la clientèle, votre institution pourra plus facilement adapter ses produits et services aux besoins et aux préférences de ses clients et fixer des objectifs réalistes de changement au niveau de la clientèle. Définissez par exemple ces caractéristiques minimales :

  • Données démographiques (par exemple, hommes/femmes, zones urbaines/rurales, âge)
  • Statut socio-économique (par exemple, niveaux de revenus et d'actifs, variations annuelles des liquidités du ménage, niveau d'éducation formelle)
  • Accès aux services financiers formels (par exemple, bancarisé/non bancarisé)
  • Activité commerciale (par exemple, agriculture/commerce/service/transformation, nouvelles entreprises/entreprises existantes)
Ressources pour l'indicateur 1.A.1.1

1.A.1.2 La stratégie identifie les bénéfices que l'institution cherche à créer pour ses clients, tels que :

  • donner accès à ceux qui étaient auparavant exclus
  • réduire la vulnérabilité aux chocs
  • accumuler des actifs / investir dans les opportunités économiques
  • créer des emplois

🔎 Indicateur dans SPI5 Entry | SPI5 Full

Les Normes Universelles sont pertinentes pour toute institution qui s'intéresse non seulement à la rentabilité, mais aussi à la création d'avantages pour les clients. Cependant, toutes les institutions ne se concentreront pas sur le même type d'avantages. Cet indicateur exige simplement que l’institution soit claire sur le type d'avantages qu'elle cherche à créer, car chaque type d'avantage nécessitera une stratégie et un ensemble d'activités spécifiques.

Guide de notation
  • Attribuez le score « oui » si la stratégie de l’institution mentionne les types d'avantages spécifiques qu'elle souhaite créer pour des segments de clientèle spécifiques et si le conseil d'administration et la direction générale ont une compréhension claire et cohérente de cette stratégie.
    • Note : « Fournir des produits et des services » n'est pas suffisant. La stratégie doit répondre à la question « pour quoi faire ? » Par exemple : investir dans des opportunités économiques, fournir un endroit sûr pour épargner, etc.
  • Attribuez le score « partiellement » si la stratégie mentionne certains éléments mais sans référence à des segments de clientèle spécifiques et/ou des avantages vagues pour les clients, tels que « améliorer la qualité de vie », qui ne précisent pas ce qui s'améliorera pour des segments de clientèle spécifiques.
  • Attribuez le score « non » si la stratégie ne contient que de vagues avantages que l’institution souhaite créer sans référence à des segments de clientèle spécifiques ou si le conseil d'administration / la direction ne peut pas partager son point de vue à ce sujet.
Sources d'information 

Plan stratégique / plan d’affaire/ site web / entretiens avec les membres du conseil d'administration / la direction générale

Preuves à fournir 

Recherchez dans le plan stratégique et/ou le plan d'affaires et sur le site web de l’institution toute mention de clients cibles ou de segments de clientèle et la manière dont ils sont décrits et identifiés. Si ce n'est pas le cas, la déclaration de mission, si elle est disponible, peut fournir des informations sur le type de clients à servir. Notez toute mention des objectifs sociaux, des résultats, de l'impact ou des avantages pour les clients décrits dans la stratégie. Recoupez les informations identifiées avec la compréhension d'un membre du conseil d'administration et de la direction générale.

Exemples de terrain / Conseils pour la mise en œuvre

Les avantages que vous souhaitez offrir à vos clients, également appelés "objectifs sociaux", décrivent les changements positifs que vous espérez voir se produire dans votre ou vos segments de clientèle cibles grâce à l'utilisation de vos produits et services. D'une manière générale, il existe deux types d'objectifs sociaux à prendre en considération : les résultats ("outputs") et les changements ("outcomes"). Les objectifs de résultat de votre institution décrivent les actions que vous entreprendrez pour améliorer le bien-être des clients (par exemple, les formations dispensées, les prêts accordés, les produits d'épargne proposés). Les objectifs de changements de votre institution décrivent comment vos clients, la communauté ou l'environnement bénéficieront de vos produits et services (par exemple, l'amélioration des compétences commerciales, l'augmentation des actifs des ménages).

Il est important de savoir clairement si vos objectifs sont des objectifs de résultat ou des objectifs de changement. Les objectifs de résultats sont généralement beaucoup plus faciles à mesurer, mais ils ne fournissent que peu ou pas d'informations sur les changements intervenus dans la vie des clients. Ils décrivent surtout l'accès ou la portée, c'est-à-dire le nombre de clients bénéficiant de services financiers et non financiers. Or, il est possible que les clients aient un meilleur accès aux services et que leur situation se dégrade, par exemple si un meilleur accès aux prêts entraîne un surendettement. La mesure des changements est plus complexe, car elle nécessite l'utilisation d'indicateurs de changement plus difficiles à mesurer, tels que l'autonomisation ou l'augmentation des revenus. Toutefois, si vos objectifs sociaux incluent la création d'un changement positif pour les clients ou au moins l'absence de préjudice, votre organisation doit également mesurer les résultats pour les clients.

Ressources pour l'indicateur 1.A.1.2

1.A.1.3 La stratégie décrit comment les produits et services de l'institution créent un changement positif pour les clients.

🔎 Indicateur dans SPI5 Full

Alors que l'indicateur 1.A.1.2. se concentre sur les avantages spécifiques que l’institution cherche à créer, cet indicateur se concentre sur comment l’institution prévoit de les atteindre. L'idée est de définir quels produits et services spécifiques conduiront à quelles activités puis à quels changements de comportement de la part des clients qui, à leur tour, aboutiront à quels types de changements pour ces clients. Il peut également s'agir de la "théorie du changement" de l’institution. Le but ultime est d'encourager une inclusion financière responsable, d'améliorer la capacité à faire face aux risques et à la vulnérabilité, et de contribuer à l'amélioration de la situation économique.

Guide de notation
  • Attribuez la note "oui" si la stratégie ou le rapport annuel de l’institution indique comment les clients utiliseront ses produits et services et comment, à leur tour, cela entraînera des changements positifs dans la vie des clients, et si le conseil d'administration et la direction générale ont une compréhension claire et cohérente de ces éléments.
  • Attribuez la note "partiellement" si la stratégie ou le rapport annuel mentionne une seule étape de la chaîne d'activités qui aboutit finalement à des avantages pour les clients (par exemple, le fournisseur propose des produits d'épargne sans frais minimum et les pauvres ouvrent donc un compte d'épargne), mais ne mentionne pas toutes les étapes du processus (par exemple, omission du fait qu'une fois que les clients ont ouvert un compte d'épargne, ils dépensent moins impulsivement parce que l'argent n'est pas immédiatement disponible chez eux, et qu'ils sont plus à même de faire face aux chocs parce qu'ils disposent d'une épargne lorsqu'un choc se produit).
    • Remarque : si la stratégie n'est pas entièrement formalisée dans des documents stratégiques, mais qu'elle est claire pour le conseil d'administration et la direction, la réponse peut être "partiellement".
  • Attribuez la note "non" si aucun document ne mentionne la manière dont les produits et services du fournisseur créent le changement, ou si le conseil d'administration/la direction générale ne peut pas partager son point de vue à ce sujet.
Sources d'information
  • Plan stratégique
  • Rapport annuel
  • Entretiens avec un membre du conseil / PDG
 Preuves à fournir 

Lisez les documents disponibles mentionnés ci-dessus. Notez toute mention de la théorie du changement de l’institution, c'est-à-dire les liens de causalité définis entre ses produits/services/activités et les changements pour les clients. Par exemple, la stratégie peut préciser de quelle manière la gamme de produits et de services (financiers et non financiers) et les canaux de distribution ont été conçus pour réduire l'exclusion financière, la vulnérabilité, les coûts de transaction des clients et/ou pour promouvoir l'investissement dans les opportunités économiques. Recoupez les informations identifiées avec la compréhension d'un membre du conseil d'administration et de la direction générale.

Exemples de terrain / Conseils pour la mise en œuvre

Le but ultime de la fourniture de produits et de services est d'atteindre vos objectifs sociaux. Votre stratégie institutionnelle doit indiquer clairement comment vos produits, services et canaux de distribution sont conçus pour créer des avantages pour les clients. Cependant, les avantages pour les clients ne se produisent que si les clients utilisent les produits et les services offerts. Ceux-ci doivent être pratiques et abordables, avec des coûts de transaction faibles pour les clients (comme le temps et les coûts de déplacement vers et depuis les succursales, les frais de transaction, etc.) Dans le secteur de l'inclusion financière, les types d'avantages souvent recherchés sont la réduction des obstacles à l'inclusion financière, la réduction de la vulnérabilité des clients et l'augmentation de la capacité à investir dans des opportunités économiques, mais d'autres objectifs sociaux sont possibles. Chaque institution choisira les avantages spécifiques qu'elle cherche à créer. Voir ici pour des exemples de la manière dont une institution peut articuler la relation entre ses produits/services et ses objectifs sociaux.

Pour certaines institutions, le processus d'articulation de cette relation soulèvera des questions quant à la nécessité de modifier les produits/services/canaux de distribution pour mieux soutenir les objectifs sociaux de l’institution. Par exemple, votre institution pourrait se rendre compte qu'un ou plusieurs de ses objectifs sociaux seront difficiles à atteindre compte tenu des offres de produits actuelles. Dans ce cas, vous pouvez soit modifier vos objectifs sociaux pour qu'ils soient réalistes compte tenu de ce que vous offrez aux clients, soit modifier votre offre de produits.

La définition des intrants et des résultats qui conduisent à des changements à court et à long terme est parfois appelée "théorie du changement". Une théorie du changement est un cadre utile pour réfléchir à la séquence d'activités que l’institution met en œuvre afin d'obtenir des changements à court et à long terme.

Ressources pour l'indicateur 1.A.1.3

1.A.1.4 L'institution définit une stratégie pour « ne pas nuire » (« do no harm ») qui articule la manière dont elle atténuera les risques sociaux liés à l'utilisation de ses produits et services :

1.A.1.4.1 Effets négatifs sur les clients et leurs ménages
1.A.1.4.2 Violations des droits humains
1.A.1.4.3 Corruption et pots-de-vin

🔎 Indicateur dans ESG Risk | ALINUS | SPI5 Entry | SPI5 Full

L'accès aux produits et services financiers - notamment au crédit, si l’institution n'évalue pas correctement la capacité de remboursement du prêt - peut nuire aux clients. Cela est particulièrement vrai si les institutions ne se soucient que du profit, mais même les institutions qui cherchent sincèrement à créer des avantages pour les clients peuvent causer un préjudice involontaire. Pour atténuer ces risques, l’institution doit définir dans sa stratégie les mesures de protection qu'elle peut mettre en œuvre pour protéger les clients des conséquences négatives liées à leurs revenus/actifs, à leur niveau de stress, à leur bien-être ou à celui d'autres membres du ménage, aux violations des droits de l'homme, à la corruption, etc.

Guide de notation 

Pour chaque sujet dans les détails :

  • Attribuez la note “oui” si la stratégie mentionne clairement la protection des clients ou du ménage contre les préjudices et la manière dont l’institution intègre ces mesures dans ses activités, et si le conseil d'administration et la direction générale ont une compréhension claire et cohérente de cette question. L’institution doit disposer d'une politique de protection des clients et d'un code de conduite que le personnel, les responsables et les membres du conseil d'administration doivent respecter.
  • Attribuez la note “partiellement” si l’institution ne définit pas ou pas suffisamment la manière dont elle évite de nuire aux clients dans sa stratégie, mais met en œuvre des activités qui recherchent spécifiquement des informations auprès des clients sur les préjudices qu'ils pourraient avoir subis ou qui atténuent le risque de préjudice pour les clients (par exemple, en formant le personnel à la protection des clients, au comportement éthique et aux règles contre la corruption dans le code de conduite, ou en recherchant le retour d'information des clients spécifiquement sur les obstacles, les violations des droits de l'homme ou les résultats négatifs qu'ils ont subis).
  • Attribuez la note “non” si la stratégie ne précise pas ou très insuffisamment comment éviter de nuire aux clients et si aucune activité mise en œuvre par l’institution n'est directement liée à la réduction du risque de nuire aux clients ou si le conseil d'administration ou la direction générale ne peut pas partager son point de vue à ce sujet.
Sources d'information 
  • Plan stratégique
  • Procès-verbaux du conseil d'administration
  • Rapports sur les plaintes des clients
  • Code de conduite et formations connexes
  • Enquêtes de satisfaction auprès des clients, données du mécanisme de réclamation
  • Données sur les résultats des clients (positifs et négatifs)
  • Entretiens avec les membres du conseil d'administration et la direction générale
Preuves à fournir

Lisez le plan stratégique, les procès-verbaux du conseil d'administration et les rapports que la direction et/ou le conseil d'administration ont lus concernant les plaintes des clients et leur satisfaction. Analysez les données sur les résultats des clients recueillies par l’institution. Notez toute preuve de mesures prises à l'avance pour éviter les préjudices liés, par exemple, au surendettement, à la fraude, à la violation de la confidentialité des données, au vol dû à une cybersécurité insuffisante (voir 4D), mais aussi au travail des enfants et à la violence domestique. Noter également les mécanismes mis en œuvre pour identifier les préjudices lorsqu’ils se sont produits et pour prendre des mesures correctives. Recoupez les informations identifiées avec la compréhension d'un membre du conseil et de la direction générale.

Détail 1.A.1.4.2

Décrivez la stratégie visant à éviter les incidences négatives sur les droits de l'homme. S'il n'y a pas d'engagement ou de stratégie explicite, vérifier s'il existe des lacunes majeures en ce qui concerne les indicateurs pertinents des points 2.A.3, 2.B.2, 3.B.3, 4.A.1, 4.B.1, 4.C.1, 4.C.3, 4.D.1 et 4.E.1 et/ou le non-respect des lois nationales sur la protection des clients (si elles existent et si elles sont solides).

Détail 1.A.1.4.3

Les institutions de services financiers (réglementés et non réglementés) sont contrôlées par les autorités nationales conformément à la législation nationale en matière de lutte contre le blanchiment de capitaux et le financement du terrorisme. Vérifiez si l’institution dispose de systèmes et de politiques appropriés de lutte contre le blanchiment d'argent (cela fait également partie de la vérification KYC/Know Your Client) pour se conformer aux dispositions réglementaires (par exemple, filtrage des transactions controversées et des emprunteurs figurant sur la liste des sanctions ou identification des PEP/Personnes politiquement exposées) ou également des contrôles internes pour prévenir la corruption et les pots-de-vin de la part des employés (par exemple, le détournement d'actifs, les fraudes).

Exemples de terrain / Conseils pour la mise en œuvre

Le risque de préjudice involontaire est lié à la fourniture de services financiers (notamment au crédit) et est encore plus grand lorsque les clients sont pauvres ou vulnérables, car ils ne sont souvent pas aussi capables que d'autres de comprendre les termes et conditions, de défendre leurs droits, de reconnaître et d'éviter les fraudes, ou même de faire la distinction entre les différentes offres de produits pour choisir celui qui est le mieux adapté à leurs besoins.

Les données montrent que les types de préjudices subis par les clients en raison de l'utilisation de produits et services financiers comprennent le surendettement, la perte d'actifs productifs, la perte de fonds due à des employés ou agents corrompus, la perte de fonds due à la fraude, la saisie abusive de terres, la détention abusive en cas de défaut de paiement, la corruption, l'augmentation du travail des enfants, la violence sexiste, la réduction de l'accès à d’autres services (par exemple, si le non-remboursement d'un prêt entraîne l'inscription sur une liste noire), la dépression et le stress.

Les violations des droits de l'homme se produisent lorsque les actions des acteurs violent, ignorent ou nient les droits de l'homme fondamentaux (y compris les droits civils, politiques, culturels, sociaux et économiques). La corruption comprend des pratiques telles que les pots-de-vin, les paiements de facilitation, la fraude, l'extorsion, la collusion et le blanchiment d'argent. Elle comprend également l'offre ou la réception d'un cadeau, d'un prêt, d'une commission, d'une récompense ou d'un autre avantage à ou de la part d'une personne pour l'inciter à faire quelque chose de malhonnête, d'illégal ou qui constitue un abus de confiance dans la conduite des affaires de l'entreprise. Il peut s'agir d'avantages en espèces ou en nature, tels que des biens gratuits, des cadeaux et des vacances, ou des services personnels spéciaux fournis dans le but d'obtenir un avantage indu, ou qui peuvent donner lieu à une pression morale pour obtenir un tel avantage.

Principes directeurs de l'OCDE à l'intention des entreprises multinationales :

Élaborer et adopter des programmes ou mesures adéquats de contrôle interne, d'éthique et de conformité pour prévenir et détecter la corruption, sur la base d'une évaluation des risques portant sur les circonstances individuelles d'une entreprise, en particulier les risques de corruption auxquels l'entreprise est confrontée (tels que son secteur d'activité géographique et industriel). Ces programmes ou mesures de contrôle interne, d'éthique et de conformité doivent comprendre un système de procédures financières et comptables, y compris un système de contrôle interne, raisonnablement conçu pour garantir la tenue de livres, de registres et de comptes justes et exacts, afin de s'assurer qu'ils ne peuvent pas être utilisés pour corrompre ou dissimuler des pots-de-vin. Ces circonstances individuelles et ces risques de corruption doivent faire l'objet d'un suivi régulier et être réévalués si nécessaire afin de garantir que les contrôles internes et les programmes ou mesures d'éthique et de conformité de l'entreprise sont adaptés et continuent d'être efficaces, et afin d'atténuer le risque que les entreprises se rendent complices de corruption, de sollicitation de pots-de-vin et d'extorsion de fonds.

Interdire ou décourager, dans les programmes ou mesures de contrôle interne, d'éthique et de conformité de l'entreprise, l'utilisation de petits paiements de facilitation, qui sont généralement illégaux dans les pays où ils sont effectués, et, lorsque de tels paiements sont effectués, les enregistrer avec précision dans les livres et registres financiers. Prendre des engagements publics contre la corruption, la sollicitation de pots-de-vin et l'extorsion, et divulguer les systèmes de gestion et les programmes ou mesures de contrôle interne, d'éthique et de conformité adoptés par les entreprises afin d'honorer ces engagements. Les entreprises devraient également favoriser l'ouverture et le dialogue avec le public afin de promouvoir sa sensibilisation et sa coopération dans la lutte contre la corruption, la sollicitation de pots-de-vin et l'extorsion de fonds.

Ressources pour l'indicateur 1.A.1.4

1.A.2 La stratégie définit les indicateurs et les résultats attendus pour mesurer les progrès de l'institution vers ses objectifs sociaux.

Notez que l’institution définit également des indicateurs et des objectifs pour mesurer les progrès accomplis dans la réalisation de ses objectifs environnementaux (voir l'indicateur 7.A.1.2).

1.A.2.1 L'institution dispose d'au moins un indicateur mesurable pour chaque objectif social. 🔎 Indicateur dans ALINUS

🔎 Indicateur dans ALINUS | SPI5 Entry | SPI5 Full

Pour rendre compte de ses objectifs sociaux, l’institution doit collecter des données quantitatives et qualitatives spécifiques, y compris des données sur les résultats et les changements auprès des clients, afin de contrôler ses performances par rapport à ces objectifs.

Guide de notation
  • Attribuez la note "oui" si l’institution a défini au moins un indicateur « SMART » pour chacune des cibles qui spécifient chacun de ses objectifs sociaux qu'il cherche à atteindre, tels que définis dans sa stratégie, afin de suivre les progrès accomplis dans la réalisation de ses objectifs sociaux.
  • Attribuez la note "partiellement" si l’institution a défini au moins un indicateur « SMART » pour certaines de ses cibles, mais pas toutes, qui précisent certains des objectifs sociaux qu'elle cherche à atteindre, mais pas tous.
  • Attribuez la note "non" si l’institution n'a pas défini d'indicateurs « SMART » pour ses cibles et objectifs sociaux et/ou si elle n'a défini que des indicateurs vagues pour suivre les progrès accomplis dans la réalisation de ses objectifs sociaux.
  • Remarque : par souci de cohérence, si l’institution obtient un score nul pour EP 1A1, ce qui signifie qu'elle ne définit pas ses objectifs sociaux, elle doit également obtenir un score nul pour EP 1A2.
Sources d'informations 
  • Plan d'affaires / document stratégique / plan opérationnel
  • SIG
  • Enquêtes auprès des clients
  • Rapport annuel
  • Tableaux de bord des performances sociales examinés par le conseil d'administration
  • Tableaux de bord des performances sociales examinés par la direction
Preuves à fournir 

Recherchez dans les documents susmentionnés toute définition et explication des indicateurs (par exemple, les méthodologies d'enquête auprès des clients, telles que l'échantillonnage, les questions fermées et ouvertes, la notation par les clients, etc.) utilisés pour mesurer les objectifs sociaux et/ou les cibles sociales correspondantes. En particulier, recherchez un ensemble écrit d'indicateurs quantitatifs et qualitatifs des résultats pour les clients, que la direction examine. Vérifiez également les points suivants (1) si le système d'information de gestion de l’institution comporte des champs permettant de collecter et de stocker des données sur les clients cibles et les résultats ; (2) si les rapports examinés par le conseil d'administration et/ou la direction contiennent des données sociales et quel type de données ; (3) si les mécanismes de retour d'information des clients, tels que les groupes de discussion, les enquêtes de satisfaction ou les entretiens de sortie avec les clients, comportent des questions sur les résultats quantitatifs et qualitatifs obtenus auprès des clients.

Exemples de terrain / Conseils pour la mise en œuvre

Les indicateurs « SMART » répondent à chacun des critères suivants : pertinence, facilité d'utilisation, clarté, faisabilité et comparabilité. Cliquez ici pour des exemples d'indicateurs intelligents.

Ressources pour l'indicateur 1.A.2.1

1.A.2.2 L'institution a au moins une cible mesurable de résultat et/ou de changement pour chaque objectif social.

🔎 Indicateur dans SPI5 Full

Les objectifs permettent à l’institution de quantifier ou de mieux qualifier ses objectifs sociaux et/ou de mieux identifier certains aspects d'objectifs plutôt généraux et de mesurer les progrès accomplis. Sans l'aide d'objectifs concrets et clairement mesurables, les progrès vers les objectifs sociaux ne peuvent pas être bien suivis et perdent donc leur pertinence opérationnelle.

Guide de notation
  • Attribuez la note "oui" si l’institution a défini au moins un objectif « SMART » de résultat et/ou de changement pour chaque objectif social, mais au moins deux objectifs « SMART » de changements pour les clients qui sont mesurés au moins une fois par an.
  • Attribuez la note "partiellement" si l’institution a défini des objectifs « SMART » de résultat et/ou de changement pour certains objectifs sociaux seulement et/ou aucun ou seulement un objectif intelligent de résultat pour le client.
  • Attribuez la note "non" si l’institution n'a pas fixé de cibles « smart » pour ses objectifs sociaux.
Sources d'information
  • Plan d'affaire/document stratégique/plan opérationnel
  • SIG
  • Enquêtes auprès des clients
  • Tableaux de bord des performances sociales examinés par le conseil d'administration
  • Tableaux de bord des performances sociales examinés par la direction
Preuves à fournir

Recherchez dans l'un des documents susmentionnés une définition et une explication des objectifs utilisés pour mesurer chaque objectif social et donnez des exemples d'objectifs quantitatifs précis trouvés. Les objectifs sont exprimés en termes quantitatifs, mais ils peuvent aussi exprimer des aspects qualitatifs, comme la satisfaction exprimée par les clients au moyen d'une notation. Vérifiez si les objectifs sont SMART : Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Pertinents et liés à une Temporalité.

Ressources pour l'indicateur 1.A.2.2

Norme 1B. L'institution collecte, analyse et communique des données spécifiques à ses objectifs sociaux.

Une institution ne sait pas si ses produits apportent des avantages à ses clients si elle ne recueille pas et n'analyse pas de données à ce sujet. Souvent, les institutions répondent aux questions sur les avantages pour les clients en montrant uniquement des données transactionnelles de portefeuille facilement disponibles, telles que le nombre de comptes et les remboursements de prêts. Ces données peuvent sembler satisfaisantes – le nombre de clients, le portefeuille de prêts et les dépôts (dans le cas des institutions qui acceptent des dépôts) augmentent, les remboursements de prêts sont généralement effectués dans les délais, etc. Cependant, ces données transactionnelles n'informent que sur la portée et l'accès, mais pas sur les résultats pour les clients. L'utilisation des services financiers et non financiers conduit-elle à des changements de comportement des clients, qui gèrent mieux le budget de leur ménage et leurs entreprises familiales, épargnent plus qu'avant pour l'éducation des enfants, saisissent les opportunités économiques pour développer leurs entreprises familiales, améliorent leurs conditions de logement, accèdent à de meilleurs soins de santé, etc. ? Comment ces résultats positifs varient-ils d'un segment de clientèle à l'autre ? Existe-t-il également des conséquences négatives pour certains segments de clientèle en termes de surendettement, comme réduire l'utilisation des services de santé, retirer les enfants de l'école afin d'honorer les obligations de remboursement du prêt et/ou perdre les biens du ménage et de l'entreprise mis en gage ? Pour mener à bien sa mission sociale, l’institution doit surveiller les résultats positifs et négatifs pour tous ses segments de clientèle et comprendre comment les résultats varient d'un segment à l'autre. Si les résultats des clients sont limités ou même négatifs, l’institution doit utiliser cette information pour améliorer ses produits/services et leurs canaux de distribution afin d'améliorer les résultats pour les clients. En résumé, une collecte et une analyse régulières et solides des données relatives aux clients fournissent aux gestionnaires les informations nécessaires pour prendre des décisions éclairées et suivre les progrès accomplis dans la réalisation des objectifs sociaux.

Cette norme comporte trois pratiques essentielles :

Ressources pour la Norme 1B :

1.B.1 on collecte des données sur les changements pour les clients et leurs ménages.

La collecte des données concerne les résultats sociaux des clients, tandis que l'indicateur 7.A.2.1 fait référence aux résultats environnementaux.

1.B.1.1 L'institution dispose de protocoles pour la collecte de données de performance sociale qui identifient qui collecte les données, comment et quand.

🔎 Indicateur dans SPI5 Entry | SPI5 Full

La collecte de données précises et opportunes n'est possible que si les rôles et les responsabilités sont très clairs quant à qui fait quoi et quand. Cela nécessite également des contrôles réguliers de l'exactitude des données par les opérations/ le contrôle interne/audit interne.

Guide de notation
  • Attribuez la note "oui" si l’institution recueille une série de données sur les résultats des clients de manière cohérente et régulière, au moins une fois par an, afin de suivre les progrès accomplis dans la réalisation de toutes les cibles sociales et de leurs objectifs correspondants. Pour des raisons d'efficacité, les données sur les résultats des clients sont saisies dans le SIG, avec des contrôles réguliers de la qualité/exactitude des données par les opérations/le contrôle interne et l'audit interne, et les descriptions de poste reflètent les responsabilités des employés en ce qui concerne la collecte des données sur les résultats des clients et les contrôles de la qualité/exactitude.
  • Attribuez la note "partiellement" si l’institution a établi des protocoles pour la collecte de données sur les résultats des clients, mais que les employés les mettent en œuvre de manière incohérente et/ou n'effectuent pas de contrôles de la qualité/exactitude des données, ou si l’institution a collecté des données sur les résultats des clients de la manière suivante : (1) en tant qu'activité ponctuelle ; (2) certaines données sont collectées sur papier mais ne sont pas saisies dans le SIG ou les bases de données pour être utilisées et analysées ; (3) la collecte porte sur un ou deux types de données sur les résultats des clients seulement.
  • Attribuez la note "non" si l’institution ne recueille pas les données relatives aux résultats des clients de manière cohérente et régulière, de sorte que les données puissent être utilisées et analysées.
Sources d'information
  • SIG
  • Fiches de poste pertinentes
  • Protocoles de données
  • Entretiens avec le département informatique / l'audit interne / le personnel de l'agence (caissiers, personnel de terrain)
Preuves à fournir

Un système formel se réfère à un système basé sur des procédures écrites, sur lequel le personnel est formé, qui est explicitement référencé dans les plans stratégiques ou opérationnels, qui génère des rapports utilisés par la direction générale et/ou le conseil d'administration. Discutez avec les responsables du SIG et des opérations pour savoir si/comment l’institution collecte des données sur les performances sociales, et la régularité de la collecte des données. Veillez à évaluer le SIG et à identifier les données sociales disponibles et leur fréquence. Le SIG doit produire des informations régulières et fiables.

Souvent, les données sociales, le sexe, la localisation sont collectés par le biais des demandes de prêt ou d'épargne. Il est donc important de parler aux employés de première ligne pour voir comment les données sont collectées, puis stockées et analysées. Cela permet également à l'auditeur de vérifier que la réalité sur le terrain correspond aux protocoles de données. Une vérification des descriptions de poste peut révéler si les responsabilités en matière de collecte de données sont incluses pour le personnel concerné et les entretiens avec le personnel peuvent révéler s'il comprend ses tâches en matière de collecte de données et de contrôle de la qualité.

Une bonne pratique pour les institutions consiste à collecter au moins une fois par an des données quantitatives sur les résultats obtenus par les clients au moyen d'enquêtes statistiquement représentatives sur la satisfaction et/ou la perception des clients.

Exemples de terrain / Conseils pour la mise en œuvre

Une institution doit mettre en place des systèmes solides afin de garantir l'efficacité et la précision de la collecte et de la saisie des données relatives aux résultats des clients. Cela implique tous les éléments suivants :

  • Concevoir le format de collecte des données
  • Piloter la collecte de données
  • Choisir l'équipe de collecte des données
  • Former et motiver l'équipe chargée de la collecte des données
  • Saisir - et conserver - les données numériques
  • Contrôler la qualité des données à deux niveaux : (1) opérations/contrôle interne, (2) audit interne
  • Minimiser la charge de la collecte de données pour les clients

Les protocoles de données devraient préciser :

  • Qui définit les données à collecter sur les clients ?
  • Qui collecte les données ?
  • Comment les données sont-elles collectées ?
  • Où les données sont-elles stockées ?
  • Qui vérifie la qualité/exactitude de la collecte des données ?
  • Qui analyse les données ?
  • Qui vérifie l'exactitude de l'analyse des données ?
  • Comment les données sont-elles communiquées ?
  • À qui les données sont-elles communiquées ?
Ressources pour l'indicateur 1.B.1.1 

1.B.1.2 L'institution s'assure de l'exactitude des données de performance sociale qu'elle collecte.

1.B.1.2.1 Les employés concernés reçoivent une formation spécifique sur la collecte et la saisie des données de performance sociale.
1.B.1.2.2 L'institution valide les données sur les clients par un audit interne périodique ou une revue de la direction, incluant certaines vérifications au niveau du terrain.

🔎 Indicateur dans SPI5 Entry | SPI5 Full

Seules des données exactes sont utiles. L'exactitude des données nécessite une bonne qualité des données et leur exhaustivité, sur la base de vérifications régulières des données par les opérations/le contrôle interne et l'audit interne.

Guide de notation

Détail 1.B.1.2.1

  • Attribuez la note "oui" si l’institution a formé et motivé efficacement le personnel concerné (personnel de l'agence, notamment caissiers et agents de terrain, équipe informatique, audit interne, etc.) à la collecte et à la saisie de données précises sur les performances sociales, comme vérifié par les rapports de contrôle interne et/ou d'audit interne.
  • Attribuez la note "partiellement" si la formation n'est pas systématiquement/efficacement dispensée à l'ensemble du personnel concerné (personnel de l'agence, notamment les caissiers et les agents de terrain, l'équipe informatique, l'audit interne, etc.)
  • Attribuez la note "non" si le personnel n'a pas été formé à la collecte et à la saisie des données sur les performances sociales.

Détail 1.B.1.2.2

  • Attribuez la note "oui" si les procédures des opérations/ contrôle interne et d'audit prévoient des contrôles réguliers de la qualité de la collecte et de la saisie des données relatives aux clients au niveau des agences et de l'administration centrale, comme le montrent les rapports de contrôle interne et d'audit respectifs.
  • Attribuez la note "partiellement" si les opérations/contrôle interne et les procédures d'audit ne sont que partiellement en place pour vérifier régulièrement l'exactitude de la collecte et de la saisie des données relatives aux clients, mais qu'ils ne sont pas suffisamment complets pour garantir l'exactitude de toutes les données relatives aux clients.
  • Attribuez la note "non" si l’institution n'a pas mis en place un système de contrôle interne et d'audit pour vérifier l'exactitude de la collecte et de la saisie des données relatives aux clients et, par conséquent, ne corrige pas les erreurs de collecte et de saisie des données relatives aux clients, le cas échéant, ou si les données relatives aux clients provenant du SIG ne peuvent pas être utilisées en raison de leur manque d'exactitude.
Sources d'information
  • Matériel de formation du personnel
  • Entretien avec l'audit interne, le responsable informatique et le personnel de l'agence
  • Manuels opérationnels de collecte et de saisie de données sur les clients
  • Rapports de contrôle interne et d'audit de l'année écoulée
  • Examen de la qualité et de l'exhaustivité des données du SIG sur la base d'un échantillon de données relatives aux clients
Preuves à fournir 

Analysez la chaîne des données de performance sociale, de la source d'information (clients, employés) à la vérification de l'exactitude de la collecte et de la saisie des données, de l'analyse des données sur les clients à la communication des données analysées sur les clients. Vérifiez que cette chaîne est cohérente et qu'il n'y a pas de chaînon manquant afin de garantir des données sur la performance sociale de haute qualité, complètes et opportunes. Précisez comment et quand les employés, tels que les agents de terrain, les caissiers ou les personnes chargées de la saisie des données, sont formés à la collecte et à la saisie des données. Discutez avec l'équipe d'audit interne et avec les directeurs d'agence de la manière dont la qualité des données des clients est vérifiée. Préciser comment (y compris la méthodologie d'échantillonnage) et quand les données des clients sont validées. Si possible, précisez combien de clients ou quel pourcentage de clients sont inclus dans ces vérifications.

Vous pouvez demander au responsable informatique d'imprimer un échantillon des données des clients et de voir si des champs importants sont vides ou contiennent de nombreuses données absurdes (par exemple, le nombre d'enfants est de 100 ou l'âge du client est de 2).

Exemples de terrain / Conseils pour la mise en œuvre

L’institution doit valider régulièrement et de manière cohérente les données relatives aux performances sociales, de la même manière qu'elle valide les données relatives aux performances financières. Il s'agit notamment d'évaluer le degré d'adhésion des employés au processus de collecte de données de qualité sur les performances sociales de l'institution. Les techniques de validation, qui peuvent être utilisées par l'équipe d'audit interne, peuvent inclure les éléments suivants :

  • Contrôles sur le terrain
  • Visite ou appel d’un échantillon aléatoire de clients pour confirmer que les entretiens avec les employés de l'agence ont bien eu lieu.
  • Observation du collecteur de données en action et retour d'information sur sa performance.
  • Vérification des données
  • Vérification d'un échantillon aléatoire de données saisies par le caissier ou le personnel chargé de la saisie des données afin de confirmer l'exactitude des données.

L'étude de cas de la Fondation MicroLoan comprend des informations sur la manière dont MicroLoan vérifie l'exactitude des données de performance sociale collectées par son personnel.

Ressources pour l'indicateur 1.B.1.2

1.B.1.3 collecte des données de façon continue pour mesurer si elle atteint ses objectifs sociaux.

1.B.1.3.1 L'institution collecte des données quantitatives qui mesurent à la fois les changements positifs et négatifs pour les clients et leurs ménages. Fréquence minimale : annuelle
1.B.1.3.2 L'institution collecte des données qualitatives qui mesurent à la fois les changements positifs et négatifs pour les clients et leurs ménages. Fréquence minimale : annuelle

🔎 Indicateur dans ALINUS | SPI5 Entry | SPI5 Full

Les données quantitatives et qualitatives ont toutes deux une valeur unique, mais aussi des limites. Il est relativement facile de vérifier l'exactitude des données quantitatives, et il est beaucoup plus facile de regrouper des données quantitatives à des fins d'analyse, mais les données quantitatives ne vous disent que ce qui se passe en détail, et surtout pourquoi. En recueillant des données quantitatives et qualitatives sur les résultats des clients et en menant une analyse sur les changements positifs mais aussi négatifs, l’institution obtient les informations les plus perspicaces et les plus utiles sur l'évolution des comportements des clients et est en mesure de savoir avec plus de certitude si elle atteint ses objectifs sociaux, mais aussi quelles mesures elle doit prendre pour remédier aux faiblesses que les données révèlent.

Guide de notation
  • Attribuez la note "oui" si l’institution collecte de manière cohérente et régulière (au moins une fois par an) une série de données quantitatives et qualitatives sur les changements des clients, y compris l'analyse des changements négatifs. La qualité de la collecte et de la saisie des données est assurée par des contrôles internes et des audits réguliers.
  • Attribuez la note "partiellement" si l'un des éléments suivants est vrai :
    • L’institution ne recueille pas de données sur les changements des clients chaque année, mais elle analyse systématiquement les données dont elle dispose sur les transactions financières de ses clients, sur la base d'enquêtes antérieures sur les changements, afin de poursuivre et de rechercher des tendances susceptibles d'indiquer si certains segments de clientèle ont de meilleurs ou de moins bons résultats.
    • L’institution recueille de manière cohérente et régulière des données quantitatives ou qualitatives sur les changements des clients, mais pas les deux.
    • L’institution recueille de manière cohérente et régulière certaines données sur les changements, mais celles-ci sont insuffisantes pour comprendre si l’institution crée les types d'avantages qu'elle recherche ou pour comprendre tout changement négatif pour ses clients.
    • L’institution a recueilli des données quantitatives et qualitatives sur les changements obtenus par les clients, mais il s'agissait d'une activité isolée. Elle ne le fait pas sur une base annuelle.
  • Attribuez la note "non" si l’institution ne collecte pas de données sur les résultats des clients de manière cohérente et/ou régulière (au moins une fois par an).

Remarque : la collecte de données sur les résultats ("outputs") (par exemple, le nombre de prêts accordés, le PAR, la sensibilisation, etc.) ne constitue pas des données sur les changements ("outcomes") pour les clients.

Sources d'information
  • Informations du SIG
  • Enquêtes auprès des clients et rapports narratifs
  • Formulaires de demande de prêt comprenant des questions sur les résultats obtenus par les clients
  • Discussions de groupe avec les clients et entretiens avec les clients à la sortie de l'hôpital
  • Rapports annuels
Preuves à fournir

Recherchez dans le SIG les données relatives aux résultats des clients qui sont stockées électroniquement. Examinez les données provenant de tous les mécanismes dont dispose l’institution pour recevoir un retour d'information de la part des clients (centres d'appel, groupes de discussion, enquêtes de satisfaction, enquêtes sur les changements, mécanismes de réclamation/suggestion, entretiens avec les clients à la sortie, autres enquêtes auprès des clients) et vérifiez si l’institution recueille des données sur les changements obtenus par les clients.

Exemples de terrain / Conseils pour la mise en œuvre 

Les données quantitatives peuvent vous indiquer qu'un client a retiré son épargne, qu'il a déposé plus ce mois-ci que le mois précédent ou qu'il n'a pas contracté de prêt depuis deux ans, mais elles ne vous diront pas pourquoi. En revanche, les données qualitatives sont parfaitement adaptées pour savoir comment vont les clients. Quels résultats ont-ils obtenus ? Quelles sont les difficultés qu'ils ont rencontrées ? Pourquoi ont-ils choisi ou non d'utiliser tel ou tel service financier ? Mais les données qualitatives ont leurs limites. La principale d'entre elles est que la mémoire des clients peut être défaillante et que les clients peuvent ne pas être à l'aise pour révéler des informations sensibles et très personnelles sur leur vie financière à un étranger.

De nombreuses institutions collectent des données quantitatives et qualitatives sur les résultats des clients :

  • AMK
  • Fondo Esperanza
  • Friendship Bridge
  • Genesis Empresarial
  • IDEPRO
  • Juhudi Kilimo
  • Microfund for Women
  • SEF
Ressources pour l'indicateur 1.B.1.3

1.B.2 L'institution analyse les données sur les changements par segment de clientèle.

1.B.2.1 L'institution stocke les données sur la performance sociale dans son système d'information de gestion (SIG) d'une manière qui permet une analyse combinée des données financières et sociales d'un client.

🔎 Indicateur dans SPI5 Entry | SPI5 Full

L'objectif de la collecte de données sur les changements des clients est à la fois de démontrer le niveau actuel de performance et d'améliorer les domaines les plus faibles. Pour le travail d'amélioration, il est nécessaire que l’institution analyse simultanément les résultats financiers et sociaux pour les clients, afin qu'elle puisse voir quels clients, utilisant quels types de produits et de services, obtiennent quels types de résultats.

Guide de notation
  • Attribuez la note "oui" si l’institution recueille et stocke électroniquement une série de données quantitatives et qualitatives sur les résultats des clients, et si chaque client possède un identifiant unique qui permet à l’institution de faire correspondre les données sur les performances sociales aux données de transactions financières.
    • Remarque : bien qu'il soit plus facile pour l'analyse que le SIG stocke à la fois des données sociales et financières, ce n'est pas obligatoire. Tant qu'il existe un numéro d'identification unique du client, l’institution peut fusionner des données provenant de deux bases de données différentes lors de l'analyse.
  • Attribuez la note "partiellement" si l’institution stocke des données quantitatives et qualitatives sur les résultats des clients mais ne dispose pas d'un identifiant unique permettant une analyse simultanée des données sociales et financières d'un client.
  • Attribuez la note "non" si l’institution ne recueille pas de données sur les résultats des clients ou si elle les recueille, mais les conserve uniquement dans des dossiers papier.
Sources d'information
  • SIG
  • Toutes les autres bases de données de l’institution
  • Rapports sur l'analyse des résultats des clients
Preuves à fournir

Demandez si l’institution dispose d'un identifiant client unique. Indiquez dans la section des commentaires s'il s'agit d'un identifiant national, d'un numéro de téléphone ou d'un autre identifiant créé par l’institution. Lisez les rapports sur les résultats des clients produits par l’institution pour voir si les rapports traitent conjointement des données financières et sociales des clients.

Ressources pour l'indicateur 1.B.2.1

1.B.2.2 L'institution analyse les changements pour différents segments de clients en fonction de leur profil et de leur comportement financier. Fréquence minimale : annuelle

1.B.2.2.1 Par profil de client : genre ; âge ; localisation (urbain/rural) ; niveau de pauvreté/de revenu
1.B.2.2.2 Par comportement financier : types de produits ou services utilisés ; ancienneté avec l'institution
1.B.2.2.3 Autres segments pertinents par rapport aux objectifs sociaux de l'institution (veuillez préciser) :

🔎 Indicateur dans SPI5 Full

Différents types de clients sont susceptibles d'obtenir des résultats différents, même lorsqu'ils utilisent le même produit. L'analyse des moyennes ne fait que masquer le fait que certains segments de clientèle s'en sortent mieux que d'autres. L’institution tire donc le meilleur parti de ses données lorsqu'elle segmente son analyse en fonction des caractéristiques démographiques et socio-économiques et du comportement financier de ses clients.

Guide de notation
  • Attribuez la note "oui" si l’institution analyse les résultats des clients pour tous les segments de clients énumérés ci-dessus.
  • Attribuez la note "partiellement" si l’institution procède à une segmentation des clients dans son analyse, mais pas en fonction de tous les segments énumérés ci-dessus. Par exemple, si elle segmente en fonction de l'activité économique (par exemple, agriculture ou commerce de détail), mais pas en fonction du sexe.
  • Attribuez la note "non" si l’institution analyse les résultats pour l'ensemble de sa base de données clients sans segmentation ou si elle ne dispose pas de données sur les changements.
Sources d'information
  • SIG
  • Entretien avec le responsable informatique
  • Toutes les autres bases de données de l’institution
  • Rapports sur l'analyse des résultats des clients
Preuves à fournir

Lisez les rapports sur les résultats des clients pour savoir si l’institution suit les changements par segment de clientèle. Demandez également au service informatique quelles sont les données démographiques et socio-économiques collectées par l’institution sur ses clients.

Exemples de terrain / Conseils pour la mise en œuvre

Au minimum, l’institution doit collecter les informations suivantes sur chacun de ses clients : le sexe, l'âge, la localisation (par exemple, rurale/urbaine/périurbaine) et le niveau de pauvreté, de revenu ou d'actifs. Il peut également y avoir d'autres caractéristiques qu'il est pertinent de suivre en fonction de ses objectifs particuliers, par exemple la prise en charge des personnes handicapées ou des réfugiés. Grâce à ces informations, l’institution est en mesure de segmenter toutes les analyses qu'elle effectue sur les changements pour les clients et de contrôler si les différents segments de clients s'en sortent mieux ou moins bien. Cela permet de prendre des décisions stratégiques. Si les résultats d'un certain groupe de clients sont bons, l’institution peut investir davantage dans l'élargissement de son offre de produits ou de services à ce groupe de clients. Si les résultats sont médiocres, l’institution cherchera à savoir pourquoi les résultats ne sont pas bons pour ce groupe et prendra des mesures correctives.

Ressources pour l'indicateur 1.B.2.2

1.B.3 L'institution communique les données de performance sociale en interne et en externe.

1.B.3.1 L'institution réalise un audit social. Fréquence minimale : tous les trois ans.

Indicateur : SPI5 Entry/ SPI5 Full

Un audit social externe réalisé au moins tous les trois ans permet à l’institution de suivre les progrès accomplis dans la mise en place de pratiques solides de gestion des performances sociales et de rester conscient de son niveau actuel de mise en œuvre des normes universelles.

Guide de notation
  • Attribuez la note "oui" si l’institution a fait l'objet d'un audit SPI externe ou d'une évaluation sociale au cours des trois dernières années.
  • Attribuez la note "partiellement" si l’institution a fait l'objet d'un audit SPI externe, d'une évaluation sociale ou d'une certification en matière de protection des clients, mais que l'audit le plus récent remonte à plus de trois ans, mais pas plus de cinq ans. La réponse est "partiellement" si l’institution a effectué un audit SPI auto-évalué ou une évaluation externe de la protection des clients au cours des trois dernières années.
  • Attribuez la note "non" si l’institution n'a jamais fait l'objet d'un audit SPI externe, d'un rating social ou d'une évaluation externe de la protection des clients au cours des cinq dernières années.
Sources d'information
  • Base de données SPI de CERISE
  • Sites web des agences de notation
  • Section du site web Cerise+SPTF consacrée à la protection des clients (pour la certification et l'évaluation de la protection des clients)
  • Site web de l’institution
  • Vérifiez auprès de l’institution si elle a effectué un audit, un rating, une évaluation du CP ou une certification.
Preuves à fournir

Partagez les liens ou les références de tous les audits sociaux, ratings sociaux, évaluations de la protection des clients ou certifications menés au cours des 5 dernières années.

Ressources pour l'indicateur 1.B.3.1
  • Site technique de SPI
  • Guide d'audit SPI
  • Vidéos de formation en ligne SPI

1.B.3.2 L'institution publie un rapport qui inclut des données de performance sociale. Fréquence minimale : annuelle.

🔎 Indicateur: SPI5 Entry | SPI5 Full

L'établissement de rapports rend l’institution responsable de ses objectifs sociaux, tant en interne qu'en externe. Il montre également la transparence de l’institution à rendre compte de ses performances sociales et sa volonté de permettre à celles-ci d'influencer sa réputation publique. Voir le point 7.A.2.2 concernant les rapports internes et externes sur les performances environnementales de l’institution.

Guide de notation
  • Attribuez la note "oui" si l’institution publie ses données de performance sociale - ainsi que les principales conclusions et recommandations des audits SPI externes ou des ratings sociaux - au moins une fois par an sur son site web, dans un rapport annuel ou sous toute autre forme.
  • Attribuez la note "partiellement" si l’institution publie des informations très brèves et incomplètes sur ses performances sociales, le terme "incomplet" signifiant que les informations communiquées n'abordent pas tous les avantages pour les clients que l’institution tente d'obtenir, comme indiqué dans sa stratégie. Ou si le rapport n'est pas publié annuellement mais tous les 18 ou 24 mois. Ou si les rapports ne sont pas publics, mais peuvent être fournis aux investisseurs et autres parties prenantes sur demande.
  • Attribuez la note "non" si l’institution ne publie pas d'informations sur ses performances sociales. Ou si le dernier rapport date de 3 ans ou plus.
Sources d'information
  • Site web
  • Canaux de médias sociaux
  • Rapport annuel
  • Rapport d'audit social externe
  • Rapport de rating social
Preuves à fournir

Examinez tous les rapports, tant publics (par exemple, sur le site web et par le biais des canaux de médias sociaux) que privés (par exemple, les audits sociaux externes ou les ratings sociaux) que l’institution peut fournir aux parties prenantes sur demande.

Ressources pour l'indicateur 1.B.3.2

1.B.3.3 L'institution discute des résultats de performance sociale avec ses employés. Fréquence minimale : annuelle.

🔎 Indicateur : SPI5 Full

L’institution a de multiples avantages à discuter des résultats des performances sociales avec ses employés : il est motivant pour les employés de savoir que leur travail aboutit à des résultats positifs pour les clients, cela crée une culture dans laquelle les employés comprennent que les membres de l'équipe de direction accordent de l'importance aux bonnes performances sociales, et cela donne aux employés l'occasion de fournir un retour d'information qui pourrait aider l’institution à atteindre des performances sociales encore meilleures à l'avenir. Cela sensibilise aussi les employés aux risques pour les clients, comment les prendre en compte et les aborder systématiquement.

Guide de notation 
  • Attribuez la note "oui" s'il existe des preuves d'une communication proactive et régulière (au moins annuelle, voire trimestrielle) avec les employés au sujet des résultats concernant les clients, par exemple lors d'une réunion du personnel au cours de laquelle l'équipe discute des résultats ou par un courrier électronique informant les employés des résultats.
  • Attribuez la note "partiellement" s'il y a un partage passif des résultats concernant les clients au moins une fois par an, par exemple en les publiant sur le site web, mais sans effort pour s'assurer que tous les employés en ont connaissance.
  • Attribuez la note "non" si l’institution ne partage pas les conclusions sur les résultats des clients avec les employés ou ne dispose d'aucun rapport sur les résultats des clients.
Sources d'information
  • Procès-verbaux des assemblées annuelles des actionnaires et du conseil d'administration
  • Ordres du jour ou notes des réunions du personnel
  • Prix du personnel
  • Annonces via les médias sociaux
Preuves à fournir

La manière dont l’institution communique avec les employés au sujet des résultats obtenus par les clients peut varier. Elle peut se faire en personne ou par voie électronique. Elle peut même être liée à des formations, à des célébrations, à des récompenses ou à la reconnaissance de bonnes performances professionnelles. Vérifiez si la direction a communiqué les informations et si les employés ont réagi d'une manière ou d'une autre, prouvant qu'ils ont reçu et compris les informations fournies.

Exemples de terrain / Conseils pour la mise en œuvre

Juhudi Kilimo au Kenya fait le point sur ses résultats en matière de performance sociale chaque année en juillet, à l'occasion de son "mois de formation GPSE", en organisant deux sessions virtuelles avec l'ensemble du personnel de terrain et des directeurs de succursale,, sur la base d'un contenu élaboré par son comité GPSE.